Лабиринт: искусство принимать решения

В прессе разразилась полемика по поводу причин катастрофы, вылившаяся в написание многочисленных статей и книг как непосредственными участниками событий, так и сторонними наблюдателями и экспертами. Несмотря на различия во взглядах и мнениях авторов, все сходились на двух моментах: во-первых, трагедия произошла в результате огромного количества неудачных решений, а вовсе не из-за форс-мажора (вроде лавины); во-вторых, многие из этих ошибочных решений имели место на самых ранних стадиях подготовки к экспедиции, и их накопившийся негативный эффект в полную силу проявился на последних, отчаянных этапах восхождения.

При помощи анализа первопричины и правила «5 почему» не составит большого труда выяснить наиболее критические из сделанных ошибок. Для большей ясности я буду рассматривать их в хронологическом порядке, хотя чаще всего анализ причин разворачивают ретроспективно, то есть начиная с поиска причины финальной ошибки, приведшей к неудаче, затем причины причины и так далее. При хронологическом подходе в пару к вопросу «Почему?» нам нужно добавить еще и «Каковы были последствия?».

Первая группа причин относится к манере организации экспедиции. Лидеры обеих команд подошли к этому моменту донельзя обыденно, будто бы не воспринимая всерьез очевидных рисков предприятия. А ведь дело предстояло сложное: большинство участников обеих команд не имели опыта высокогорных восхождений и пребывания в условиях повышенной опасности. Случиться могло все, что угодно. Поэтому следовало провести тщательный анализ, снизить риски, разработать несколько запасных планов на случай непредвиденных осложнений, быть может, устроить несколько обучающих сборов, чтобы подготовиться к появлению какого-либо черного лебедя. Но все было сделано с точностью до наоборот. Они продавали места в команде с такой легкостью, словно никакой опасности не было и в помине. Еще бы! Ведь и Холл, и Фишер в переговорах с клиентами и в рекламных буклетах сразу же объявляли: «Гарантия успеха – 100 %!»[61], «Считай, что мы уже проложили к его вершине дорогу из желтого кирпича»[62], «Мы давно разобрались с Эверестом и знаем, как его покорить», «Значение опыта переоценивают»[63] и так далее. На мой взгляд, трагедия началась тогда, когда и сами лидеры поверили своему бахвальству. Подсознательно, а порой и вполне осознанно, они оба стали считать, что покорить Эверест с компанией альпинистов-любителей – просто пустяк. Им почему-то казалось, что все выйдет как обычно – легко и предсказуемо успешно.

И тут у нас должно возникнуть второе «почему?»: как это так, что столь опытные покорители гималайских вершин, как Холл и Фишер, могли допустить столь фундаментальный просчет?

Ведь они не понаслышке знали о реальной опасности высокогорных экспедиций. Мне кажется, можно выделить две основные причины их заблуждения. Во-первых, оглушительный успех первых экспедиций Холла, спровоцировавший опасный синдром индейки: с каждым разом подготовка к новой экспедиции и ее проведение становились все более рутинными в своей однообразной успешности. Когда Кракауэр как-то решил высказать Холлу свои опасения, тот, рассмеявшись, ответил: «Дружище, да ведь оно уже отлично сработало 39 раз!»[64] Во-вторых, оба лидера мечтали об очередном триумфе и шумихе, которая поднимется в прессе, в особенности благодаря Кракауэру и Питтман. Весь мир должен был узнать о новой альпинистской победе (или поражении), что оказывало сильное влияние на принимаемые лидерами решения.

Ключевым моментом, пожалуй, является «переключение» с одного уровня допустимого риска на другой, который оказался уже смертельно опасным. Во имя растущей прибыли лидеры посчитали огромное количество рисков вполне допустимыми, чего никогда бы не произошло при объективном оценивании ситуации. Все дело в том, что коммерческий рутинно-деловой подход совершенно не обязан работать во владениях черного лебедя.

Кроме того, сыграли свою роль и организация с логистикой. Коммерческий подход подразумевает, что ключевым фактором является прибыль, то есть снижение затрат при максимальной выручке. В данном случае такой подход приводит к принятию всевозрастающих рисков. Это безусловно повлияло на всю череду ошибок, последствия которых окончательно проявились лишь тогда, когда уже нельзя было ничего исправить.