Лабиринты стратегии. 8К

Здесь сразу же вспоминается поэт советской эпохи, перу которого принадлежит множество ярких мотивационных посылов, – Владимир Маяковский. Вот несколько примеров: «И слышит шепот гордый вода и под, и над: через четыре года здесь будет город-сад», «Читайте, завидуйте, я – гражданин Советского Союза», «Болтливость – растрата рабочих часов! В рабочее время – язык на засов!», «Больше дела! Меньше фраз! Напряжем в соревнованьи силищу масс!»

В двадцатых годах прошлого столетия в СССР работали тысячи агитационных бригад – надо было в кратчайшее время поднять людей на подвиг и за 10–15 лет одолеть путь, который другие страны проходили за 50–70.

Шаг 5: работа с сопротивлением сотрудников. «Зачем мне это надо?»

Итак, вы слегка расшатали веру сотрудников в неизбежность счастливого завтра, затем сформировали штаб изменений, отработали все необходимые цели, довели до персонала назначение перемен. А дальше вы вдруг поняли, что, как бы хорошо вы ни потрудились на предыдущих этапах, все равно найдутся люди, которые будут сопротивляться. Даже если у персонала высокая мотивация, сомнений все равно не избежать. Прежде чем действовать дальше, нужно ответить на три вопроса.

• Каковы причины сопротивления изменениям?

• Кто сопротивляется больше всех?

• Что с этим делать?

Вот очень простая, но требующая понимания истина: любое изменение всегда вызывает сопротивление у персонала. Даже если предложить сотруднику в несколько раз увеличить зарплату, у него возникнет масса вопросов: «А почему именно столько? Что я должен делать за эти деньги? Не придется ли мне слишком много работать?» Так что, когда вы заявляете об изменениях, каждый в компании начинает думать, сохранит ли он свое благополучие после грядущих реформ. Например, если речь идет о глобальных преобразованиях системы управления, у любого руководителя может возникнуть мысль: «У меня ведь и так все хорошо получалось. А теперь непонятно, что мне придется делать и кому выгодны изменения». Или вот другой пример: вы пытаетесь прописать бизнес-процессы, а сотрудник заявляет: «Хорошо, мы сделаем, как вы говорите. Но ведь после этого наша деятельность окажется прозрачной и моя значимость в компании упадет». Все эти вопросы и сомнения могут привести к тому, что человек попытается осознанно сорвать преобразования.

Четыре основные проблемы, лежащие в основе сопротивления сотрудника переменам

Суть любых изменений определяют четыре важных момента. Первый состоит в том, что любой здравомыслящий человек хочет находиться в зоне комфорта: он выбирает одежду, в которой тепло, благоустраивает свой дом, покупает автомобиль. А изменения – это всегда отказ от привычного. Они несовместимы со стабильностью. С другой стороны, чтобы бизнес развивался, он постоянно должен претерпевать изменения, а это болезненный процесс. Вот оно, противоречие! Просто так ни один сотрудник не поднимет флажок и не побежит вперед, иначе все были бы фантастически успешны и эффективны.

Второй момент, который нужно учитывать, – это масштаб последствий. Начав изменения в одном подразделении, вы неизбежно столкнетесь с необходимостью преобразований на других направлениях. Вот тут-то и приходит мысль, что согласовать необходимо не только стратегические планы, но и все заложенные изменения. Объем вторичных преобразований может оказаться очень большим – но они просчитываются заранее где-то на 80 %, надо только сесть и не спеша посмотреть, что с чем связано. Если вы видите, что процесс затронет другие подразделения, вы должны их вовлекать с самого начала, иначе натолкнетесь на непонимание тамошних сотрудников («Это у вас реформы, а у нас все хорошо, и не мешайте работать»).