Левое полушарие–правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

В следующие несколько часов «Аполлон-13» столкнулся с рядом проблем: потерей кислорода, накоплением вредного диоксида углерода, нехваткой энергии. Для увеличения скорости корабля требовался подрыв пиротехнических устройств, предсказать его результат было очень трудно. Положение дополнительно усугублялось нарастающим истощением космонавтов. Проблемы, почти все катастрофические, возникали одна за другой, но все они разрешались благодаря тесному сотрудничеству космонавтов и Центра управления полетами.[215] Шансы на благополучное возвращение казались ничтожными, но члены команды разбили проблему на части, и каждая из них могла и должна была быть решена. Спустя три мучительных дня Ловелл, Хейз и Суайгерт благополучно приводнились в Тихом океане.[216]

Лидер не должен колебаться

История «Аполлона-13» драматична, она воодушевляет, но все же людям, изучающим, как принимать решения, она дает нечто большее. Это блестящий пример, как лидер сумел сплотить людей в крайне тяжелый момент.

Чтобы узнать побольше, я связался с Джином Кранцем. Я хотел понять, как он сумел заставить людей сделать максимум перед лицом такой опасности? Кранц объяснил: он был руководителем полета и знал, что все взоры устремлены на него. При таких низких шансах на успех ему было необходимо проявлять полную уверенность. Как он выразился, «лидер должен создать ожидание и никогда не колебаться независимо от трудностей». Кранц сравнил свою роль с кардиохирургом. «Я должен вскрыть грудную клетку и готов сделать первый разрез, а пациент смотрит мне в глаза. Вы хотите, чтобы он увидел в них сомнение?».[217]

В своих мемуарах Крис Крафт повторил ту же точку зрения: «Команды управления и помогавшие специалисты делали все, что могли. Я ни разу не услышал слов: “Если мы сможем их вернуть…” Все говорили: “Когда мы их вернем…” и “Вот что мы должны сделать…” Это не был вопрос “если”. Единственным вопросом был “как”. Уверенность влияла на всех нас. Конечно, я волновался. Но не сомневался».[218]

В фильме «Аполлон-13» (режиссер Р. Ховард) есть сцена: в ЦУП звонят из Белого дома и просят оценить вероятность безопасного возвращения. Кранц (его играет Эд Харрис) отмахивается от вопроса и отказывается называть шансы. В конце концов, его коллеги, чувствуя себя обязанными ответить президенту Никсону, назвали шансы от 3:1 до 5:1 против безопасного возвращения. Я спросил Кранца, назывались ли когда-либо какие-нибудь цифры. Он ответил, что они всесторонне рассматривались на стадии планирования и подготовки, но не позже.

До старта мы занимаемся производительностью, полетным заданием, траекторией, ресурсам и т. д., в большинстве случаев направленными на достижение условий «трех сигм». Но как только корабль взлетел, и речь идет об экипаже и полете, мы больше не возвращаемся к вероятности…

Как руководитель полета, я никогда не считал, что мы не сможем вернуть экипаж «Аполлона-13». Наверное, сотрудники Белого дома спрашивали о вероятности, но я ничего им не говорил. Кроме одного: «Экипаж возвращается домой».[219]

Я не просил Джина Кранца, не был ли он излишне самоуверен во время аварии на борту «Аполлона-13». Учитывая, что это слово обычно используется как вывод постфактум, чтобы объяснить, что привело к неудаче, вопрос показался неуместным. Это могло бы показаться даже оскорбительным. Ценность руководства Кранца состояла в том, что он проявил компетентность и уверенность, не имеющие ничего общего с безрассудством – обычным, как нам кажется, спутником чрезмерной уверенности.[220]

Как известно, чрезмерная уверенность значит очень много. Настаивая на том, что экипаж вернется, отказавшись смириться с возможностью неудачи, Кранц ясно продемонстрировал уровень уверенности, превышавший объективно оправданный. Ведь вероятность неудачи была, и очень большая. Тем не менее когда очень высокий уровень уверенности вдохновляет людей на успех, он не чрезмерен. Он необходим. Способность заставить людей поверить, что они могут работать на этом уровне, – высший показатель мастерства руководителя.