Левое полушарие–правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

Рассмотрим недавний пример: Карли Фиорина была главным исполнительным директором Hewlett-Packard с 1999 по 2005 год. За время ее руководства выручка выросла, отчасти из-за слияния с Compaq в 2001 году. Она была успешным лидером? Кэрол Лумис, написавшая испепеляющую критику в Fortune, уверена, что нет. Она подсчитала, что в рамках сделки HP потеряла 37 % высокодоходного бизнеса по печати и обработке изображений для корпорации Compaq и мало получила взамен.[231] После отставки Фиорины в 2005 году последовало несколько лет прибыльного роста, повышение эффективности операций и прибыли компании. Обусловлено ли это деятельностью нового исполнительного директора Марка Херда с его общепризнанным талантом руководителя? Так говорится в прессе, и это кажется вполне вероятным. Или повышение производительности HP оказалось результатом стратегического выбора, сделанного Фиориной, пока она была руководителем, – просто потребовалось время, прежде чем решения начали приносить плоды? Такую версию предлагает Фиорина в книге «Трудный выбор».[232] Какая из версий верна? Это не совсем понятно по причинам, указанным в предыдущей главе. Решения руководителей реализовываются в течение нескольких месяцев и лет, иногда длительное время после окончания срока полномочий. И действительно, когда несколько лет спустя Херд был вынужден уйти из-за непристойного поведения, многие весьма критически отнеслись к его пребыванию у руля, утверждая, что явные улучшения произошли за счет ранее предпринятого долгосрочного планирования.

Это парадокс: чем более высокие должности мы занимаем, тем сложнее решения и тем больше времени требуется для получения результатов, что затрудняет оценку лидера. Причем труднее всего оценить лидеров самого высокого уровня, принимающих самые важные решения.

Когда Ракеш Курана из Гарвардской школы бизнеса решил изучить процесс выбора генерального директора (CEO), он ожидал, что выяснит те строгие и объективные причины, по которым самые высокие зарплаты предлагаются руководителям, показавшим себя наиболее эффективными.[233] Вместо этого он обнаружил, что рынок руководителей изобилует несовершенствами и в значительной степени основывается на субъективном восприятии. Курана описывает процесс поиска руководителя, способного стать подлинным лидером, как «иррациональный», скорее напоминающий ритуал, при котором совет директоров делает выбор, кажущийся разумным и аргументированным независимо от того, как все получится в дальнейшем. Поскольку лидеров трудно оценить по качеству решений – а ведь это имеет самое большое значение, – их часто оценивают с той точки зрения, соответствуют ли они образу харизматика. Так что прежде всего они должны выглядеть соответствующе.

Сами руководители хорошо знают: чтобы их решения полностью себя оправдали, потребуются годы, и на них наложится такое количество других факторов, что окончательная оценка окажется почти невозможной. Как следствие, они часто действуют, ориентируясь на впечатление, которое производят. Они стараются соответствовать общим представлениям об эффективном поведении, а ведь главное в них – выглядеть решительным. Джеймс Марч и Зур Шапира объясняют: «Ожидается, что руководители добьются результата. Управленческая идеология изображает руководителей как вносящих изменения и тем самым формирует предрассудок: руководители считают, что должны производить организационные изменения, так как у окружающих есть предрассудок, что они должны так поступать».[234]

Итак, опять это слово: предрассудок. Но Марч и Шапира имели в виду не когнитивные предубеждения или бессознательные ошибки в суждениях, а сильную тенденцию или склонность. Мы уже встречались с нею раньше – склонность (предрассудок) к действию: осознанное предпочтение действовать, а не ждать. Здесь это означает: существует ожидание, что лидеры предпримут решительные меры. Их работу воспринимают как хорошую до тех пор, пока они предпринимают меры и действуют уверенно.