Левое полушарие–правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

Чтобы руководители могли принимать выигрышные решения, они должны учесть несколько условий. Во-первых, признать, что требуется внушить другим преувеличенный уровень уверенности, необходимый для высокой производительности. Модные в настоящее время термины, такие как «открытость» и «естественность», не помогают решать проблемы, с которыми сталкиваются лидеры. Более уместна может быть честность. В конечном счете, обязанность лидера в том, чтобы вдохновить других, а для этого важно проявлять уверенность. Именно это имел в виду генерал Руссо, герой фильма «Тропы славы», когда задавал риторический вопрос: если командиру не хватает уверенности, чего он ждет от своих людей?

Во-вторых, лидеры часто принимают решения, приносящие плоды через длительное время и отличающиеся от решений, дающих быструю обратную связь и позволяющих внести коррективы и улучшить следующее действие. Преднамеренная тренировка невозможна: часто у лидера только один шанс, чтобы принять по-настоящему стратегическое решение. Поэтому особенно важно проявлять мудрость и осмотрительность и учитывать последствия ошибок I и II.

В-третьих, поскольку точно оценить сложные и долгосрочные решения бывает трудно, лидеры часто действуют с оглядкой на то, какого поведения от них ожидают. Иными словами, они решают, как решать. Когда они не знают, как лучше поступить, то обычно стараются выглядеть стойкими, мужественными и твердыми.

Этот конечный пункт приводит нас к вопросам управления и надзора. В книге «Потенциал лидерства» («The Powers to Lead») Джозеф Най пишет: «История благоволит к удачливым и жестока к неудачникам, но мы можем судить их с точки зрения средств, которые они использовали, и причин их удач».[239] Конечно, мы должны попытаться судить их таким образом. Однако на практике трудно отделить удачу от мастерства, особенно в отношении самых далеко идущих и долгосрочных решений. Не всегда легко объективно оценить результаты, а тем более средства, которые были использованы для их достижения. Намного проще и приятнее оценивать их на основании результата. Когда они хороши, мы предполагаем, что процесс был правильным, а действия соответствующими.

Мы много знаем об обычных предубеждениях и ошибочных суждениях отдельных людей в ситуациях, когда они принимают рутинные решения. Но суть руководства в том, что это не серия отдельных решений, а работа через других людей в течение продолжительных отрезков времени. Это не транзакция, а трансформация. Чтобы принимать масштабные решения, следует прежде всего признать: самые важные и имеющие серьезные последствия решения лидеров в корне отличаются от того, что изучалось в лабораторных условиях. Элементы управления полезны для выделения когнитивных механизмов, как вспышки прожектора, выхватывающие по одному кадру за раз, но они отвлекают нас от оценки того, что на самом деле определяет решения лидера.

Глава 9 Где бездействуют модели

Я был настолько очарован силой и изяществом математических аспектов этой новой области, что не уделил внимания нематематической подоплеке: как определить проблему или возможность, которую требуется проанализировать, как определить цели, внушающие тревогу, и как создать необходимые для полноценного анализа альтернативы.

Говард Райффа. Анализ решения: мнение частного лица о том, как все это началось и развивалось. Исследование операций, 2002[240]

В предыдущих главах мы рассмотрели ряд элементов больших решений. Мы провели различия между результатами, на которые можем влиять, и теми, на которые не можем, между абсолютной и относительной производительностью, между решениями, вызывающими быструю обратную связь и не вызывающими, а также между решениями самостоятельно действующих частных лиц и лидеров.

В следующих главах я объединю эти элементы и рассмотрю несколько общих примеров. Но сначала давайте обсудим нашу текущую тему – модели решения.

Модели, всюду модели

Понимание того, что даже простые модели могут привести к удивительно точным решениям, уже давно носилось в воздухе. В 1954 году Пол Мил, психолог из Университета Миннесоты, сравнил прогнозы погоды, сделанные экспертами, с предсказаниями по простым статистическим моделям. Хотя в моделях использовалась только часть данных, имеющихся в распоряжении экспертов, они почти всегда были более точными. Ряд аналогичных исследований привел к тому же выводу. Даже, казалось бы, грубые модели часто давали очень хорошие результаты.