Левое полушарие–правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

Во-первых, многие решения включают гораздо больше, чем выбор из вариантов, на которые мы не можем оказать влияние, или оценку вещей, на которые не можем воздействовать. Принимая решение об участии в конкурсе на строительство ДЦЮ, Билл Флемминг не делал выбор из вариантов, которые не мог изменить. Если бы Skanska USA Building выиграла контракт, то Флемминг и его команда потратили бы следующие несколько лет на реализацию проекта. Вкладывая мастерство и энергию, провозглашая цели и мобилизуя сотрудников, они были бы в состоянии повлиять на результат – может быть, немного, а может, и значительно.

Во-вторых, многие решения включают конкуренцию. От нас требуется сделать не только хорошо, но и лучше конкурентов. Флемминг не только должен был уложиться в предложенные правительством 1,212 млрд долларов; его цена должна была быть ниже, чем у других. Для этого он должен был оценить своих соперников и учесть, какие заявки могут сделать они. Это суть стратегии – превзойти конкурентов, пытающихся сделать лучше нас.

В-третьих, многие решения принимаются задолго до того, как мы узнаем результаты. Большие строительные проекты, такие как ДЦЮ, тянутся годами, что означает медленную и несовершенную обратную связь. Они совсем не похожи на решения, результаты которых очень быстро становятся известными, и полученные данные можно немедленно применить для корректировки следующего решения.

В-четвертых, многие решения принимаются руководителями организаций. Поскольку президент Skanska USA Building Флемминг имеет широкий диапазон ролей и обязанности, он должен учитывать отношения Skanska с партнерами, ее репутацию в отрасли, а также оценку его решения коллегами. Для руководителя вопросы доверия и репутации играют чрезвычайно важную роль.

В целом эксперименты эффективно иллюстрируют процессы решения и выбора. Но будьте осторожны, используя выводы социологов в иных условиях. Психолог Филипп Тетлок считает: «Вы можете получить большие проблемы, перенеся эту логическую гипотезу – тестирование, столь успешное в контролируемых лабораторных условиях, – в сутолоку реального мира, где не существует, да и не может существовать неизменных условий».[15] Мы много узнали о решениях в области потребительского выбора, государственной политики и финансовых инвестиций и гораздо меньше – о комплексных решениях в реальном мире.

Ключ к великим решениям: правое полушарие в помощь левому

В книге «Думай медленно… решай быстро» («Thinking, Fast and Slow»[16]) Дэниел Канеман, психолог, получивший в 2002 году Нобелевскую премию по экономике, описывает две системы мышления. Наш интуитивный ум использует очень быструю Систему 1, которая часто бывает эффективной, но нередко приводит к распространенным ошибкам. Наш рефлективный ум использует более медленную, но более взвешенную Систему 2. Канеман советует: «В принципе, способ блокировать ошибки Системы 1 достаточно прост: научитесь осознавать, что находитесь на когнитивном минном поле, замедляться и просить подкрепления у Системы 2».[17]

Это хороший совет при условии, что мы натренировали свою Систему 2, чтобы она давала правильные виды подкрепления. Цель этой книги – описать, как могут выглядеть некоторые из них, показать конкретные способы для принятия решений в реальном мире. Не упрощенные решения, обычно изучаемые в лаборатории, а более сложные, которых требует от нас жизнь.

Вот основная идея: выигрышные решения включают два совершенно разных навыка. Я считаю, что правое полушарие обеспечивает левому материал для правильных решений.

Под левополушарным мышлением подразумевается обдуманный аналитический подход. И это не совсем точное описание мышления, потому что в решении многих задач задействованы оба полушария. Даже при выполнении математической задачи работает не только левое, да и художники не полагаются исключительно на правое. Но поскольку левое полушарие обеспечивает логику, то я считаю термин подходящим. Великие решения требуют четкого анализа и бесстрастных рассуждений.

Левополушарное мышление означает понимание различий между:

• тем, что мы можем контролировать, и тем, что не можем, то есть действием и прогнозированием;

• абсолютной и относительной производительностью – теми моментами, когда нам нужно делать хорошо, и теми, когда требуется делать лучше других;

• действием и бездействием. Мы чувствуем, когда лучше прервать деятельность, чтобы не потерпеть неудачу, и остановиться; это ошибки I и II;

• деятельностью в качестве одиночек или руководителей, которые должны вдохновлять окружающих на достижение высоких результатов;