Левое полушарие–правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

В качестве примера удачных приобретений – когда преимущества достигнуты за счет экономии – рассмотрим серию сделок, проведенных Сэнди Вейлом в 1980-х и 1990-х годах, когда он объединил Commercial Credit с Primerica, а затем с Travelers. Каждая сделка была направлена на поиск синергии расходов, как правило, путем объединения вспомогательных функций и операций, и каждая оказалась успешной. Позже, когда Вейл в 1999 году разработал слияние Travelers с Citibank, результат получился другим. На этот раз приобретение было сделано в ожидании роста доходов за счет сопутствующих продаж банковских и страховых продуктов; к сожалению для Citigroup, эти достижения никогда не реализовались. Сделка, задуманная как венец карьеры Сэнди Вейла, оказалась со слишком дальним прицелом.

Что касается обстоятельств, при которых, возможно, имеет смысл попытаться сделать рискованное приобретение, то тут надо учитывать конкурентный контекст. Мы должны рассмотреть относительную производительность и интенсивность соперничества. Компания готова заплатить некоторое количество денег, и оно должно соответствовать не только прямым затратам и ожидаемой выгоде, но и более широким соображениям, связанным с конкурентной борьбой. В 1988 году швейцарский гигант пищевой промышленности Nestle был готов заплатить высокую цену, чтобы приобрести английскую компанию кондитерских изделий Rowntree, производителя Kit-Kat и Smarties, не только потому, что увидел потенциал для получения прибыли, но и чтобы ее не приобрела конкурирующая швейцарская шоколадная компания Jacobs Suchard. Предложение Nestle в размере 4,5 млрд долларов отражало расчет доходов (роста выручки и экономии затрат), а также стратегические соображения, причем последние могли быть рассчитаны только в самых общих чертах. Это предпочтение рискнуть и сделать ошибку I (попытаться и потерпеть неудачу), а не II – не пытаться вообще.

Чтобы понять динамику решения о приобретении, мы должны сделать больше, чем рассмотреть историю (часто малоинформативную) успешных приобретений, затем взять результаты таких лабораторных экспериментов, как аукцион пятицентовиков, и предположить, что одно вытекает из другого. Мы также должны думать о некоторых элементах, обсуждаемых в предыдущих главах: контроль, относительная производительность, время и руководство.

Для этого давайте внимательно рассмотрим реальное приобретение. Давайте вернемся на несколько лет назад и вспомним ставки в войне за компанию AT&T Wireless.

Техасское состязание за AT&T Wireless

Эта история началась осенью 2003 года, когда отрасли беспроводной связи США переходили от фазы быстрого роста к борьбе цен и укреплению позиций. После нескольких лет больших прибылей операторы мобильной связи ощутили тенденцию к их снижению. В 2000 году AT&T Wireless, отделившаяся от корпорации AT&T Corporation, оказалась в числе наиболее пострадавших от технических проблем и потери абонентов. Цена ее акций постоянно снижалась и дошла до 7 долларов, едва ли половины прошлогодней цены. Умножалось количество соперников.

У крупнейшего оператора США, Verizon Wireless, было 37,5 млн клиентов от побережья до побережья. Оператор номер два, Cingular, был СП, 60 % его акций принадлежало SBC, расположенному в Сан-Антонио, 40 % – расположенному в Атланте BellSouth. У Cingular было 24 млн клиентов и сильная региональная позиция, но они стремились стать национальной компанией.

Исполнительный директор SBC Эд Уитакер, техасец ростом 193 сантиметра, известный как «большой Эд», сделал карьеру в Southwestern Bell, региональном операторе старой системы Bell. В 1996 году, когда Закон о телекоммуникациях открыл местные рынки для конкуренции, Уитакер сразу начал покупать одного соперника за другим. В 1997 году компания Уитакера, теперь известная как SBC, приобрела Pacific Telesis за 16,5 млрд долларов, а на следующий год он добавил в южной части Southern New England Telecommunications Corp за 4,4 млрд долларов. Целью Уитакера было построить крупнейшую телекоммуникационную компанию страны, предлагающую как фиксированную, так и мобильную связь.[298] В 1999 SBC заплатила 62 млрд долларов за Ameritech, ведущего телефонного оператора на Среднем Западе.[299] В 2000 году он объединился с BellSouth для создания Cingular, вскоре ставшей вторым оператором беспроводной связи после Verizon Wireless.