Левое полушарие–правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

В настоящее время мы располагаем длинным и постоянно растущим списком книг, описывающих предубеждения, влияющие на наши решения. Нам говорят, что наша интуиция нас обманывает, что мы страдаем от белых пятен, что мы предсказуемо иррациональны, что мы не так уж умны, что мы должны научиться ясно мыслить и т. д. Привлекательность таких книг вполне понятна: интересно читать о распространенных ошибках и понимать, что мы тоже их делаем. Полезно о них помнить, когда мы входим на когнитивное минное поле, и искать способы уменьшить вероятность ошибки.

Изучение решений позволило внести значительный вклад. Тем не менее было замечено, что во многих областях полученные уроки, похоже, не используются совсем. В частности, кажется: руководители предприятий не разделяют мнения, будто страдают от распространенных предубеждений. В недавней статье для McKinsey Quarterly «Случай для бихевиористской стратегии» эту точку зрения высказали профессор бизнеса Дэн Ловалло и директор McKinsey Оливье Сибони.

Когда-то поведенческая экономика воспринималась как ересь, в настоящее время она стала господствующей тенденцией. Менеджеры по управлению денежными средствами используют ее идеи о пределах рациональности для понимания поведения инвесторов. Политики обращаются к принципам поведенческой экономики, чтобы повысить участие в программах пенсионных накоплений. Маркетологи начали понимать, почему некоторые акции прельщают потребителей, а другие нет… но еще очень не многие корпоративные стратеги сознательно принимают важные решения с учетом когнитивных предубеждений – тенденции к систематическому отклонению от рациональных расчетов, – выявленных поведенческой экономикой.[361]

Поэтому Ловалло и Сибони призывают менеджеров предпринимать согласованные усилия и начать использовать в своей работе уроки поведенческих исследований. Они предполагают: прежде чем принимать важные решения, корпоративные стратеги должны рассмотреть диапазон предубеждений и попытаться их избежать.

Тем не менее неоднократные увещевания оказались неэффективными, и я подозреваю, что еще одна попытка тоже ни к чему не приведет.[362]

Мы упускаем из виду, что стратегические решения принципиально отличаются от большинства решений менеджеров, политиков и маркетологов. Стратегические решения – не выбор из фиксированного неизменяемого набора вариантов: у нас есть возможность влиять на результаты. Кроме того, речь идет не об абсолютной производительности: обычно сюда включается конкурентное измерение, требующее, чтобы мы делали лучше других. Стратегические решения принимаются не отдельными лицами, действующими в своих интересах, а руководителями, действующими в условиях организации и обязанными мобилизовать людей на достижение целей. А теперь давайте соединим все эти пункты, и вас перестанет удивлять, что корпоративные стратеги, как кажется, не прислушиваются к урокам исследований решений. Эти уроки не адаптированы к реальности, с которой сталкиваются руководители, принимающие стратегические решения.

Как пример, рассмотрим одну из последних книг о решениях – «Ловушки мышления: Как принимать решения, о которых вы не пожалеете» Чипа Хиза и Дэна Хиза. Опираясь на исследования, ныне хорошо известные, авторы рекомендуют принимать обоснованные решения в четыре этапа: искать альтернативы, избегать подтверждения предубеждений, отстраняться от эмоций и избегать самоуверенности.[363] Это разумный подход, но недостаточный для понимания основополагающих характеристик многих сложных решений. На самом деле, он значительно более интересен тем, что в нем упущено. Здесь не уделяется внимание тому, что руководители организаций сталкиваются с другим набором движущих сил по сравнению с индивидуумами, действующими в одиночку. Не упоминаются конкуренция и необходимость идти на риск, чтобы превзойти конкурентов в условиях, когда выплаты сильно перекошены. Но, возможно, самое серьезное – авторы уделяют мало внимания нашей способности влиять на результаты, а ведь в этих случаях для успеха необходима уверенность. Бо́льшая часть внимания уделяется тому, как избежать распространенных предубеждений, и гораздо меньшая – тому, чем решения различаются между собой. И что уроки, подходящие для некоторых видов решений, мало помогают или даже вовсе не помогают при других.

Лучшие вопросы для победных решений