Левое полушарие–правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

В главе 1 я описал эпизод, когда профессор просил обучающихся руководителей установить диапазоны, с 90-процентной вероятностью содержащие правильные ответы на вопрос. Получив ответы, он (в очередной раз) показал: указанные диапазоны слишком узкие. «Видите? – заявил он. – Вы слишком самоуверенны!» И как следствие: «Вы должны избегать самоуверенности, чтобы принимать более эффективные бизнес-решения».

Теперь мы знаем, что этот вывод ошибочен, и более чем в одном отношении. В лучшем случае, эксперимент – доказательство сверхточности, но он ничего не говорит ни о переоценке, ни о смещении. Это едва ли оправдывает заявление, что люди излишне самоуверенны. Кроме того, суждения о вещах, неподвластных нашему влиянию, сделанные людьми, не интересующимися относительной производительностью, очень далеки от тех, с которыми сталкиваются руководители предприятий. Они то должны принимать решения о том, на что могут повлиять, когда необходимо превзойти соперников, и все это, естественно, в условиях организации.

Увещевание группы руководителей с помощью простенького эксперимента может быть неплохой демонстрацией, но плохим объяснением, как принимаются решения в реальных условиях. Он лишь отвлекает нас от более глубокого уровня понимания того, что действительно требуется для победного решения.

Выше я процитировал Ричард Фейнмана о том, как важно задавать вопросы. Его пример с лурдским чудом – смешной способ подчеркнуть важный момент: любое предположение, даже основанное на существовании божественных сил, может и должно быть исследовано. Та же логика применима и здесь.

Чтобы принимать большие решения, мы должны прежде всего развить умение задавать вопросы, позволяющие выйти за рамки наблюдений первого порядка и поставить острые проблемы второго порядка. Осознание распространенных ошибок и когнитивных предубеждений – только начало. Кроме того, мы должны спросить: мы принимаем решение о том, что не можем контролировать, или мы имеем возможность влиять на результаты? В экспериментах мы изучали способы сделать выбор из вариантов, когда мы не в силах что-либо изменить, и принять решение по поводу того, что неподвластно нашему воздействию. Это прекрасный способ выделить отдельный момент. Но многие решения, в том числе важнейшие, – не единичный выбор, сделанный в конкретный момент времени. Кроме того, мы не страдаем иллюзией чрезмерного контроля, чаще мы ошибаемся в противоположном направлении, недооценивая возможность контролировать, действительно имеющуюся у нас. В целом нам чаще лучше действовать так, будто мы можем влиять на результаты, чем будто не можем.

Что нам требуется, абсолютная или относительная производительность? Требуется ли превзойти конкурентов, в свою очередь пытающихся превзойти нас? И можем ли мы в этом случае определить способ распределения выплат? Существует ли перекос или, возможно, победитель получает все? Ответы на эти вопросы в значительной мере определяют уровень риска, который мы на себя возьмем. Не менее важно, имеет ли конкуренция конечную точку. Принимая во внимание вышесказанное, что лучше: ставить высокие цели и стремиться к определенной точке, или не рисковать и направить свои усилия на точку выживания, чтобы остаться в игре и попытаться добиться большего в будущем?

Мы принимаем решение, обеспечивающее быструю обратную связь, так что сможем внести коррективы и повысить эффективность следующей попытки? Если да, то для усовершенствования следует использовать метод осознанной практики. А если мы принимаем уникальное решение или такое, что его результаты станут известны через некоторое время? В этих случаях осознанная практика не помогает, у нас мало шансов внести изменения и улучшить в следующий раз, так что нужно убедиться, что решение правильно.

Мы принимаем решение как частное лицо или как руководитель, находящийся в социальном окружении? Многое из того, что было изучено, относится к отдельным людям, будь это потребители, инвесторы или избиратели. Но решения руководителей подразумевают множество дополнительных сложностей. Для них важны такие аспекты, как постоянство, репутация и справедливость. Ряд вопросов возникает еще в связи с тем, что лидерам нередко требуется вдохновить окружающих на достижение большего, чем объективно оправдано ситуацией. Как совместить стремление к открытости с необходимостью вдохновлять людей? Как сбалансировать харизматичность и честность? Так что в сравнении с индивидуальными решениями решения руководителей характеризуются дополнительными сложностями.