Лягушка в кипятке и еще 300 популярных инструментов мышления, которые сделают вас умнее

Этот эффект можно использовать в свою пользу, по умолчанию взяв на себя обязательства в отношении своих долгосрочных целей. Простым примером этого является отведение одного и того же времени на определенное занятие прямо в вашем календаре: например, час в неделю на поиск новой работы, тщательную уборку или работу над побочным проектом. Таким образом, у вас по умолчанию будет отведено время на любую долгосрочную цель, которую вы выберете. Та же техника хорошо работает и для выделения времени на глубокую концентрацию.

Эффект варианта по умолчанию

Эрик Джонсон и Даниэль Гольдштейн «Спасают ли жизнь варианты по умолчанию?» Science 302, № 5649 (21 ноября 2003 года).

Отмечая блоки времени для концентрации в своем календаре, вы по умолчанию защитите себя от заполнения этого времени встречами – оно уже будет занято.

Но и у обязательств есть недостатки. Во-первых, легко отложить на потом само принятие на себя обязательств. Во-вторых, если наказание невелико, как бывает со многими социальными договорами и отметками в календаре, вы можете решить, что можно просто нарушить обещание и навредить своей цели. В-третьих, есть много способов сформулировать неэффективное обязательство, в том числе сделать его нереалистичным («Я буду тренироваться в спортзале каждый день»), не установить четких временных рамок («Я буду чаще ходить в спортзал») и выбрать расплывчатую формулировку («Я постараюсь больше тренироваться»). Напротив, реалистичное, ограниченное по времени и конкретное обязательство ходить в спортзал может быть таким: «Я буду ходить в спортзал в среду и в воскресенье утром вместе с другом следующие три месяца, двадцать минут буду бегать и еще двадцать заниматься силовой тренировкой, а за каждый прогул буду платить другу двадцать долларов».

Как только вы преодолеете прокрастинацию и действительно начнете постоянное движение к цели, следующая ловушка, которая может возникнуть на вашем пути, – это неумение эффективно планировать свое время. Закон Паркинсона (да, еще один закон того Паркинсона, который придумал Закон тривиальности) гласит, что

«работа расширяется так, чтобы заполнить все время, отведенное на ее исполнение».

Звучит знакомо? Для нас точно да.

Если крайний срок вашего главного приоритета истекает в далеком будущем, это не значит, что на него нужно тратить все время до самого конца. Чем раньше вы закончите, тем быстрее перейдете к следующему пункту в вашем списке. Вы ведь не знаете, когда раннее завершение проекта пойдет вам на пользу, например, когда что-то важное и срочное появится в вашей матрице решений Эйзенхауэра.

Чувства, связанные с завершением проекта, воплощены в паре причудливых моделей. В книге «Гедель, Эшер, Бах»[50] ученый-когнитивист Дуглас Хофштадтер описал закон Хофштадтера: вам всегда будет требоваться больше времени, чем вы ожидали, даже если вы учтете закон Хофштадтера.

Другими словами, на все требуется больше времени, чем вы ждете, даже если вы учитываете, что на все требуется больше времени! Тому Каргиллу в журнале Communications of the ACM за сентябрь 1985 года приписывается похожее правило 90–90, которое он вывел, когда работал программистом в Bell Labs в 1980-е: на первые 90 % кода приходится первые 90 % времени разработки. На оставшиеся 10 % кода приходится еще 90 % времени разработки.

Обе идеи подчеркивают тот факт, что вы, как правило, плохо оцениваете, когда дела будут доведены до конца, поскольку, не вкладывая больших усилий в долгосрочное планирование проектов, вы не осознаете все мелочи, которые нужно сделать, чтобы действительно завершить проект. Это точно подтвердилось при написании этой книги!

Более глубокая мысль заключается в том, что вы, как правило, можете выбрать, когда объявить проект «законченным». Этот выбор существенно влияет на временные требования проекта, и, если вы будете периодически оценивать его «законченность», вы спасетесь от напрасных усилий. В случае отчетов о клинических исследованиях, которые мы упоминали в предыдущем разделе, это можно было делать после каждого черновика – сравнивать его с заранее определенным набором целей проекта и оценивать, следует ли продолжать.

Вспомните, что лучшее – враг хорошего.

Если вы приготовили четкий и безукоризненный отчет, вы наверняка с ним затянули.