Лягушка в кипятке и еще 300 популярных инструментов мышления, которые сделают вас умнее

Если вы давно подыскиваете человека на роль и не видите ни одного квалифицированного кандидата, возможно, вы ловите единорога (при условии, что нет какой-то другой проблемы, например зарплата ниже рынка или плохая репутация компании).

Нереалистичные ожидания при приеме на работу являются одной из форм мышления хорошо там, где нас нет: «Если бы только наша компания смогла найти идеального человека на эту роль, все было бы замечательно». В таких ситуациях организации стоит поделить роль между несколькими людьми, сконцентрироваться на повышении квалификации сотрудников или скомбинировать оба варианта.

Также вашей организации важно установить кристально ясные границы ролей и обязанностей. Apple прославилась популяризацией ментальной модели, которая называется непосредственно ответственное лицо, или DRI. После каждого совещания ясно озвучивается, что есть одно DRI, которое несет ответственность за успех каждого элемента действия. DuckDuckGo точно так же назначает DRI за каждый вид деятельности – от мельчайших задач до крупнейших целей компании.

Концепция DRI помогает избежать распределения ответственности, также известного как эффект стороннего наблюдателя, когда люди в группе не берут на себя ответственность за что-то, потому что думают, что ее возьмет на себя кто-то другой.

В результате они ведут себя как сторонние наблюдатели, и ответственность распределяется между членами группы, вместо того чтобы лежать на одном сотруднике.

Эффект наблюдателя можно увидеть очень часто, даже тогда, когда людям нужна помощь в чрезвычайной ситуации. В известном исследовании 1968 года «Вмешательство наблюдателей в чрезвычайные ситуации: распределение ответственности» Джон Дарли и Бибб Латане предложили группе испытуемых принять участие в бытовом обсуждении по онлайн-связи из отдельных комнат. Они не знали, что все остальные «участники» были записаны предварительно и размер группы варьировался от двух (с одним предзаписанным голосом) до шести (с пятью предзаписанными голосами). Каждый «участник» говорил по очереди, а затем один из предзаписанных голосов признавался, что подвержен опасным для жизни приступам. Во второй раз тот же «участник» имитировал приступ, и его голос в записи говорил: «Я… У меня приступ… Я… Мне кажется, я… помогите… Я… Я не могу… Господи… э-э… кто-нибудь, помогите мне… я… не могу нормально дышать… мне кажется… я у-у-умираю…»

Дарли и Латане обнаружили, что люди гораздо реже пытаются помочь кому-то, если считают, что минимум еще один человек слышит, что другому плохо. В конфигурации «один на один» 85 % испытуемых обратились за помощью до окончания записи, но только 31 % сделал это, когда казалось, что участников 4 и более.

Подобные исследования с тех пор воспроизводились в различных конфигурациях и ситуациях. Мы только что рассказывали, как после совещания на работе все присутствующие решают, что задание выполнит кто-то другой, поэтому вовремя этого никто не сделает. Идея DRI – очень простой и мощный способ избавиться от этой естественной склонности, прояснив, кто за что отвечает.

В других сценариях люди иногда сразу проявляют инициативу, особенно когда очень мотивированы текущим заданием или хотят продемонстрировать свои способности. Компания может воспользоваться преимуществом самостоятельного выбора ролей и обязанностей, используя контролируемый вакуум власти. Эта ментальная модель аналогична естественной идее вакуума – пространства, лишенного любой материи, включая воздух. Если вы создадите вакуум, скажем, откачав воздух из пустого сосуда, а потом откроете этот сосуд, воздух быстро устремится внутрь, заполняя вакуум и нормализуя давление воздуха.

«Вакуум» появляется, когда тот, у кого была власть, внезапно исчезает, давая возможность кому-то другому быстро заполнить пустоту. На протяжении истории вакуумы власти были обычным явлением, когда свергались деспотические лидеры и другие устремлялись на их место.

В контролируемых условиях можно намеренно создать вакуум власти и активно мотивировать сотрудников заполнить его. Например, можно объявить, что в компании появился новый круг обязанностей, и предложить людям взять их на себя. В других случаях лидеры могут ждать, не вызовется ли кто-нибудь сам. Подобный контролируемый вакуум власти поможет определить, кого в действительности привлекает эта роль.