Лягушка в кипятке и еще 300 популярных инструментов мышления, которые сделают вас умнее

Ресторан понял, что нужно сделать два разных продукта, которые будут хорошо выполнять две разные задачи. Для автомобилистов коктейли сделали еще гуще, добавив туда всяких кусочков, а аппарат для коктейлей переставили в переднюю часть магазина, чтобы ускорить выдачу товара навынос. А для детей и их родителей пришлось придумать новый десерт.

Когда вы по-настоящему понимаете, какую именно задачу люди пытаются выполнить с помощью вашего продукта, сосредоточьте свои усилия на удовлетворении этой потребности.

Спросите клиентов, и вы узнаете суть их проблемы и устраните ошибки с обеих сторон. В конце концов найдется успешное решение. Вам нужно выяснить, какую задачу сейчас на самом деле выполняет ваш продукт и куда закралась ошибка, как в примере с коктейлями.

При общении с клиентами опасайтесь, что они будут концентрироваться на конкретном решении, а не на проблеме, которую пытаются решить. Например, Лорен часто просят выполнить статистический анализ с помощью определенной вычислительной техники. Но эти техники часто являются неподходящими. Люди, которые не занимаются статистикой, не в состоянии самостоятельно определить наилучший статистический метод и предлагают методику, которая им знакома, независимо от того, подходит ли она.

Говорить клиенту или коллеге, что они предлагают решить проблему совершенно неподходящим способом, тяжело. Но Лорен понимает, что на самом деле клиенту не нужна конкретная методика. Он хочет получить верный анализ и с радостью примет этот анализ от Лорен, каким бы способом она его ни сделала. Чтобы найти выход из такой ситуации, Лорен уговаривает клиента остановиться и сформулировать конечную цель обычными словами.

Вне бизнеса вы можете задавать себе те же вопросы в контексте любой личной связи («Чего этот человек хочет от этих отношений?») или в любой сфере, где вы участвуете («Для чего меня на самом деле наняли?»). Исходя из этого, вы можете определить, действительно ли текущая стратегия помогает выполнить данную работу. Есть ли другой подход, который поможет сделать ее лучше? Ответив на эти вопросы, вы поймете, следует ли сделать разворот.

Еще одна модель, вносящая ясность, называется «на кого вы охотитесь?». Эту модель создал венчурный капиталист Кристоф Янц, упомянув ее в посте от 4 ноября 2017 года в блоге Angel VC. Он хотел показать, что можно построить крупный бизнес, охотясь на клиентов разного размера, от крошечных (мух) до гигантских (слонов).

Янц отмечает, что для получения дохода в размере 100 млн долларов бизнесу потребуется 10 млн «мух», платящих 10 долларов в год, или 1000 «слонов», платящих 100 000 долларов в год. Верьте или нет, но есть успешные компании с доходом в 100 млн долларов по всему спектру, от тех, кто охотится на «амеб» (1 доллар в год), до тех, кому нужны «киты» (10 млн долларов в год с клиента).

На кого вы охотитесь?

Адаптировано из иллюстрации Кристофа Янца «Еще три способа построить бизнес на 100 миллионов долларов». The Angel VC (блог), 4 ноября 2014 года, https://christophjanz.blogspot.com/2014/11/three-more-ways-to-build-100-million.html.

В любом проекте, и тем более в бизнесе, вам нужно определить, как выглядит успех, и достижим ли он при разумных допущениях и временных рамках.

Подгонка Янца направляет вас к определенному уравнению: сколько «клиентов» потребуется, чтобы достичь успеха? И сколько они должны «заплатить» (или сделать)? Ответив на эти вопросы, подумайте, достаточно ли у вас таких клиентов. Если нет, стоит ли сделать разворот к более крупным или мелким клиентам?

Основная причина значимости этой модели заключается в том, что ваши взаимодействия с клиентами зависят от вашей цели. Если вам нужно охватить 10 млн человек, невозможно сделать это, поговорив с каждым в отдельности. Кроме того, очень трудно заставить 10 млн человек платить высокую «цену» за продукт. Напротив, можете индивидуально пообщаться с тысячей клиентов и каждого из них заставить «заплатить» больше.

В контексте бизнеса охота на разных клиентов означает принятие решения о предоставлении бесплатного или минимально доступного сервиса миллионам людей (как Spotify или Snap) вместо продажи дорогостоящего продукта крупным предприятиям (как Oracle или Salesforce). В рамках отрасли вы будете делать выбор между клиентскими сегментами, которые предпочитают платить самые разные суммы, например Rolls-Royce или Lamborghini против Kia и Hyundai в автомобильном секторе.