Личная терапия

Если коротко, то заключается она в следующем. Два года назад, когда мы только-только еще начинали заниматься проблемой «ностратического программирования», Салецкий, который был знаком с Авениром через каких-то своих, по-моему, дальних родственников, попросил разобраться, что у него происходит. Фирма тогда испытывала явное неблагополучие. Она недавно образовалась и поначалу дела ее шли довольно успешно. Это, впрочем, меня нисколько не удивляет; чувствуется, что Салецкий – человек на редкость честолюбивый. Такой сумеет наладить все что угодно. Однако именно тут у него почему-то не связывалось. Результаты, которые фирма давала, явно не соответствовали ее возможностям. Картина выглядела даже несколько парадоксально: все старались, все вроде бы были хорошими специалистами, все вкалывали, как проклятые, все очень неплохо относились друг к другу. То есть, в принципе, все должно было бы складываться нормально, а на практике с загадочной неумолимостью следовал один сбой за другим. У Салецкого даже возникала мысль о закрытии фирмы. Авенир с Никитой, который ему слегка помогал, тогда довольно быстро разобрались, в чем там дело. Просто поначалу фирма была образована по типу «дружеского домена», то есть круга приятелей, которые полностью доверяют друг другу. Это, в свою очередь, предполагает прозрачность всех технологических операций и отношения между членами фирмы, выстроенные исключительно «по горизонтали». А как же иначе? Мы ведь доверяем друг другу. Фактически же их пытались выстраивать по типу «начальника – подчиненного»: в рамках локальных задач и, значит, в рамках локальной, изолированно-личной ответственности. Это, кстати, одна из наиболее частых ошибок современного бизнеса: ставить собственное предприятие именно как «домен», но при этом насильственно инсталлировать в нем сугубо корпоративные, «формализованные» отношения. Одно с другим просто не сочетается. Авенир, разобравшись с «ландшафтом», понял это практически сразу же. И почти сразу же предложил проект по переформатированию управленческой вертикали. Результаты не замедлили себя ждать. Уже через пару месяцев фирма увеличила оборот процентов на тридцать, а к концу года объем продаж возрос у них ровно вдвое. Помнится, Салецкий заплатил нам тогда очень неплохо. И вот теперь у них, значит – очередной кризис.

Я задаю несколько стандартных вопросов, и картина становится предельно ясной. То, что Салецкий принимает за кризис, вовсе не кризис как таковой, а также довольно распространенная в этой среде «болезнь роста». Ситуация здесь абсолютно банальная. Коллектив фирмы расширился и перешел границы, когда его можно было держать в рамках обычной «семьи». Он расслоился на несколько отдельных «семей», в каждой из которых, естественно, выделился свой неформальный лидер. А поскольку структурного разграничения полномочий между ними не произошло, новые лидеры начали вторгаться в области компетенций друг друга. Возникла психологическая конкуренция, отсюда – коллизии, напряженность, множество личных конфликтов. Причем каждый такой конфликт, разумеется, можно было бы объяснить и личными отношениями, но в действительности все они – проявление именно этого «конкурентного существования». Также понятно, что здесь следует сделать. Необходимо маркировать образовавшиеся границы чисто административными средствами. Например, разделить всю фирму на несколько самостоятельных подразделений, чтобы зоны новых «семей» стали зримыми и вещественными. Надо развести эти «семьи» как территориально – рассадив их, скажем, просто по разным комнатам, так и во времени – сместив, например, обеденные часы друг относительно друга минут на тридцать. Тогда «лидеры» перейдут в область межгруппового общения, а это уже совсем другая психологическая категория.

– Вы возьметесь решить эту проблему? – спрашивает Салецкий.

Для солидности я некоторое время думаю, глядя в окно, где сквозь зыбкую морось помаргивают огни рекламы, а потом отвечаю, что за такую работу взяться могу.

– Сколько примерно времени вам потребуется?

Я отвечаю, что для детального ознакомление с обстановкой мне, вероятно, потребуется месяца три. После этого я предложу какие-то первичные действия. И еще, наверное, месяца три понадобятся, чтобы воплотить эти действия в конкретные результаты.

– Ну, это вполне терпимо, – кивает Салецкий. – Хорошо, тогда давайте оформлять договор. Я думаю, что мы назовем вашу должность, скажем, «консультант по маркетингу». Это даст вам возможность свободно общаться практически со всеми сотрудниками. Маркетинг, как вы понимаете, понятие растяжимое. Теперь об оплате. Такая же, скажем, как в прошлый раз, вас устраивает?