Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее

Необходимость в этой книге назрела уже давно, но сегодня борьба с предпочтениями стала одной из наиважнейших задач для людей, сообществ и организаций, которые стремятся подойти к этой теме осознанно и целенаправленно, с желанием услышать, понять, приложить все силы и добиться улучшения ситуации. Мы предлагаем лидерам всех уровней и сфер общие принципы работы, которые позволят понять природу предпочтений и, как следствие, повысить эффективность работы – самих лидеров, команд и организаций в целом. В этой книге мы призываем каждого выявлять свою уязвимость, развивать любознательность, проявлять мужество, развивать эмпатию и избавляться от негативных предпочтений, – используя на протяжении всего жизненного цикла таланта передовые методики, стратегию и тактику. Мы верим, что эти ориентиры помогут сформировать высокоэффективные личности, команды и культуру в любой организации и в любых условиях. Мы гордимся этой книгой и приглашаем вас присоединиться к нашей деятельности. Мы стремимся дать каждому работнику возможность совершенствоваться и вступать в конструктивный диалог о предпочтениях и включенности, действуя при этом одновременно прогрессивно и эффективно.

На Всемирной конференции FranklinCovey в 2011 году председатель и генеральный директор компании Боб Уитмен в своей вдохновенной речи рассказал о простых принципах, которые он усвоил и которым следовал в своей работе все эти годы. В частности, он заметил: «Надо делать то, что необходимо для достижения ваших целей». Одна из наших целей – это создать более инклюзивный мир для нас самих, наших клиентов и следующего поколения лидеров. Мы делаем все возможное для достижения этой цели и надеемся, что вы присоединитесь к нам в этом.

15 июня 2020 г.

Предисловие

Мы, сотрудники FranklinCovey, считаем, что руководство, которое избегает включенности и пренебрегает кем-либо из сотрудников, не может быть первоклассным. Мы уверены, что лидер, стремящийся к высоким результатам, должен сделать так, чтобы каждый его подчиненный мог с уверенностью заявить: «Я – достойный член успешной команды, выполняющий значимую работу в обстановке полного доверия». Без общей включенности и искреннего желания выявить предпочтения, которые ненамеренно могут исключить кого-то из процесса и тем самым снизить результативность, такое утверждение просто не может быть правдой.

Я возглавляю отдел по работе с персоналом во FranklinCovey, и именно ко мне сотрудники обращаются за «свободным от предпочтений» мнением или советом; обеспечивать включенность и высокую эффективность организации – это моя обязанность. Но я понимаю, что быть абсолютно свободным от предпочтений невозможно, ведь все мы люди и на каждого влияет его жизненный опыт. Что с этим можно поделать? Признать, что предпочтения есть у всех, стараться выявлять их в себе и выяснять, способствуют ли они развитию возможностей или ограничивают эффективность. Затем можно решить, как эти предпочтения повлияют на поведение, и действовать как можно более объективно и корректно. Конечно, эта система далека от идеала, но именно так я стараюсь вести себя во всех сферах жизни.

Пару лет назад наш отдел персонала помогал менеджеру высшего звена подобрать кандидатуру на одну из ключевых должностей. Побеседовав с несколькими соискателями, он выбрал сотрудницу, которая уже работала у нас в организации, но на другой должности. Размер будущего оклада соответствовал предложениям на рынке труда, но менеджер решил посоветоваться со мной о пересмотре суммы. На вопрос о причине он сказал: «Если учесть, чем она [кандидат на должность] сейчас занимается, это явно будет для нее резким повышением». Я спросил, испытывает ли он неуверенность в квалификации претендентки и не противоречит ли планируемая сумма данным об окладах по рынку. «Нет!» – ответил он. «Тогда объясните, почему вы сомневаетесь», – попросил я.

«Просто, по-моему, это слишком большая прибавка для нее, у меня никогда в жизни такого не случалось», – ответил он.

Это было явное проявление предпочтений. После долгого обсуждения менеджер понял, что эти предпочтения – результат его личного опыта и представлений, будто другим не положена прибавка в окладе выше той, что была у него самого. Добавьте к этому все, что нам известно о неприкрытом гендерном дисбалансе оплаты труда, характерном для всей корпоративной Америки, – и решение этого старшего менеджера вполне могло бы создать прецедент неравной оплаты труда в нашей компании. FranklinCovey проводит ежеквартальный аудит справедливости оплаты труда, чтобы исключить такие случаи, но подобные решения менеджеров могут свести на нет все положительные итоги этой работы. Это лишь один пример того, насколько сильно подсознательные предпочтения влияют на наши суждения, процесс принятия решений, потенциал и результаты деятельности, а подобных случаев за время работы я наблюдал много.