Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее

• Что касается цвета кожи, то чем она светлее, тем вероятнее получить работу, повышение и наставничество, стать генеральным директором и зарабатывать больше. Сотрудников с более светлой кожей чаще всего будут приглашать посидеть в баре после работы и теплее к ним относиться[6].

• Рост 58 % руководителей компаний из списка Fortune 500 – более 180 сантиметров, тогда как доля высоких мужчин во взрослом населении США – всего 14,5 %[7]. Есть ли корреляция между ростом и способностью управлять компанией или это лишь наши представления? Может, мы подсознательно считаем, что власть должна выглядеть именно так? А чем это оборачивается для женщин и для тех, кто от природы невысок?

Никто не стал бы сознательно публиковать вакансию на должность генерального директора с указанием, что предпочтение отдается высоким стройным лидерам с высоким потенциалом, с нормативным произношением или (применительно к темнокожим) с максимально светлым оттенком кожи; однако данные показывают, что эти бессознательные предпочтения проявляются в нашем поведении и вполне реально влияют на шансы людей, которых мы оцениваем. Мои предпочтения относительно отпуска по беременности и родам – исходно бессознательные и осознанные только в процессе найма Джордин – могли бы отрицательно повлиять на то, как бы я ее встретила, ею руководила и какую работу бы ей поручила. В итоге ее эффективность, несомненно, была бы ниже.

В этой книге мы сосредоточимся на подсознательных предпочтениях, негативно влияющих на наши возможности и возможности наших коллег, и оценим это влияние с помощью модели результативности FranklinCovey.

Обратите внимание, что в этой модели есть три отдельные зоны и каждая из них отражает свою ситуацию. Наша цель, разумеется, оказаться в зоне высокой результативности, где человек вносит максимальный вклад в соответствии со своими возможностями.

В зоне высокой результативности сотрудники ощущают уважение, принятие и признание, а потому способны показывать максимальные результаты. Исторически обсуждение разнообразия в рабочем коллективе сводилось к представленности в нем различных групп или к составу этого коллектива. Разумеется, представленность важна, но не менее значимо то, как она реализуется на практике. Каждый ли ощущает себя частью коллектива? Каждый ли чувствует, что в его развитии заинтересованы, что он полноправный участник процесса, имеющий право на свое мнение?

В зоне ограниченной результативности сотрудники чувствуют, что к ним относятся снисходительно или игнорируют. Зачастую работа над разнообразием и включенностью сфокусирована на необходимости проявлять снисходительность к тем, кто не похож на нас самих. Но разве кто-нибудь из нас хочет, чтобы к нему просто-напросто снисходительно относились? Не самое приятное из ощущений. Если бы супруг демонстрировал ко мне только снисходительность, наш брак оказался бы на грани распада. В коллективе такого отношения точно так же явно недостаточно. Решитесь ли вы высказать оригинальную идею, если вас игнорируют или проявляют снисходительность? А захотите ли это сделать?

На работе всегда понятно, когда тебя игнорируют или всего лишь относятся снисходительно, – это не идет ни в какое сравнение с уважением, принятием и признанием. Как темнокожая женщина, я, работая в преимущественно «белых» коллективах, ощутила на себе муки зоны ограниченной результативности. Часто, если я приходила на встречу с клиентом вместе с кем-то из коллег – белым, мужчиной или старше меня, этот клиент разговаривал исключительно с коллегой, порой даже не взглянув в мою сторону, как будто меня вообще нет, хотя я могла бы внести в обсуждение значительный вклад. Когда подобное произошло впервые, я не придала этому особого значения. Но когда ситуация повторялась раз за разом, я стала думать: «Почему меня игнорируют? Я готовилась к встрече, предварительно связывалась с клиентом, чтобы понять, чего он хочет, и учитывала все его пожелания. Что тут вообще происходит?» Возможно, и вы испытали, что такое зона ограничений. Как она повлияла на вашу заинтересованность и на результаты работы?

Теперь перейдем к зоне низкой результативности. Хотя мы уже обсудили, что предпочтения – естественная часть человеческого мышления, надо признать, что в крайних своих проявлениях они способны нанести невероятный вред. В этой зоне уровень предпочтений может даже выходить за рамки закона – речь о домогательствах и злоупотреблениях.