Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры

Мы попросили его уделить нам время и рассказать историю Amgen так, как он ее видит, чтобы другие лидеры смогли поучиться у него. Этого оказалось достаточным, чтобы убедить Биндера встретиться с нами и дать возможность записать, как Amgen достигла четвертого уровня и освоилась на нем. Эту историю мы наблюдали изнутри, работая консультантами этой славной компании в середине 1990-х годов.

В то время Биндера только что назначили CEO, но многие уже понимали, что культура Amgen, как он сам сказал нам, «исключительно хорошая, гораздо лучше, чем у других компаний. – А затем добавил: – Она сделала мою жизнь гораздо приятнее, к тому же работала эффективно. Это было хорошо для меня, хорошо для компании, хорошо для всех».

Большинство наблюдателей полагали, что при подобных темпах увеличения численности сотрудников такая «исключительность» продлится недолго и уж точно не дольше того момента, когда ее персонал удвоится. Биндер рассказывал: «Люди сидели и пытались предугадать, как все изменится [по мере роста компании]. Так было и когда количество наших сотрудников превысило 50 человек, затем 100, затем 1000 сотрудников. Люди боялись, что мы потеряем свою особую культуру. Разговоры на эту тему возникали частенько».

Мы и сами помним, какой была культура Amgen в самом начале становления компании: помним эту бьющую через край энергию, полную самоотдачу в поиске эффективных средств лечения болезней и фокусировку на коллективном успехе. Мы сами слышали, как уборщики, а не только ученые-исследователи и сотрудники службы маркетинга говорили, что участвуют в разработке лекарства от рака. Невозможно описать, с какой неподдельной страстью в голосе и любовью к Amgen они это произносили.

Примерно в то же время один менеджер среднего звена решил самостоятельно, без каких-либо на то формальных полномочий, письменно зафиксировать культуру Amgen. Биндер вспоминал: «Мы раньше не задумывались о том, чем именно отличаются наши ценности, принципы и так далее. А вот парень захотел точно описать, какие ценности разделяет Amgen. И начал обсуждать это с людьми, чтобы посмотреть, удастся ли ему что-то вывести. Когда я узнал об этом проекте, то решил, что он слишком масштабен, чтобы оставить молодого человека трудиться над ним в одиночку. Подумал, что к нему должна присоединиться вся компания и нам действительно нужно все сделать так, как положено. К моменту завершения работы у нас было проведено более четырех тысяч индивидуальных интервью с сотрудниками, несколько фокус-групп и так далее. Как выяснилось, у нас есть ровно восемь базовых ценностей – не семь и не девять. Кстати, я пришел к выводу, что во главе всего стоят именно ценности. Культура основывается на ценностях. Если удастся начать с ценностей, то все остальное приложится».

Определение ценностей

Компании, желающие подняться на четвертый уровень, должны понять: заняться определением своих ценностей необходимо прямо сейчас. Одно из самых распространенных заблуждений, с которым мы сталкивались в ходе нашего исследования, заключается в том, что ценности – привилегия компаний, у которых много денег, а бедные фирмочки должны фокусироваться на повседневных вопросах выживания. Но вот что мы обнаружили: все невероятно успешные организации, практически без исключения, поднимали тему ценностей как раз в те моменты, когда, казалось бы, они совсем не могли себе этого позволить. IDEO, Amgen, Группа частных клиентов CB Richard Ellis – все начинали с общего набора ценностей, может, по счастливой случайности, а может, и неспроста. Компании Amgen точно повезло: в ней с самого начала доминировала культура ученых, которым не терпелось дружно взяться за дело. Так, в основу культуры легли научная добросовестность, соревновательность, командный труд, создание стоимости, обеспечение качества, сотрудничество, коммуникация, этичность – восемь ценностей, которыми компания продолжает руководствоваться по сей день.

Биндер и его команда разработчиков свода ценностей хотели, чтобы итоговый документ получился коротким, но при этом каждое слово в нем было на вес золота. «Когда мы дошли до почти что окончательного варианта, кому-то пришла в голову блестящая мысль собрать команду топ-менеджеров в одном помещении, а за компьютером усадить кого-то, кто умеет быстро печатать, – вспоминал Биндер. – После этого начали по очереди выводить на экран ценности и записывать высказанные предложения. Все выдвигали свои варианты, и их тут же выводили на экран. На это у нас ушло несколько часов, зато каждое слово заслуживало осмысления и обсуждения. Дискуссия окончилась публикацией документа. За последующие десять лет, если мы и вносили поправки, то по мелочам и исключительно ради пущей ясности. Какими наши ценности были, такими и остаются».