Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры

У Дэвида Келли две профессиональные страсти: IDEO и Стэнфорд. «Ухаживать за культурой IDEO проще простого, особенно по сравнению с университетом», – говорит он. Традиционно роль профессора сводится к «вещанию со сцены». Мы бы сравнили положение преподавателей в вузе с положением дантистов в клинике: каждый специалист обитает в отдельном кабинете. Крайне непросто сделать так, чтобы самые разные по характеру люди вдруг отказались от давней привычки действовать самостоятельно и начали работать как команда.

СОВЕТ КОУЧА. БУДЬТЕ ВНИМАТЕЛЬНЫ, СОЗДАВАЯ ТРИАДЫ С ЛЮДЬМИ, КОТОРЫЕ СТОЯТ НА ТРЕТЬЕМ УРОВНЕ. В одной из предыдущих глав мы говорили о том, что самый сложный вопрос, который нам когда-либо задавали, был: «Что делать, если мой босс [или мой СЕО] находится на третьем уровне?» Теперь, когда мы знаем, что такое триада, можем ответить на него более полно. Человек, стоящий на третьем уровне, силен тем, что знает больше, информирован лучше и копит эту информацию. Если вы действуете на четвертом уровне, а он – нет, то вы окажетесь перед выбором: несмотря ни на что, попытаться сформировать с ним триаду или бросить эту затею. Если вы решите попробовать, советуем быть очень осторожным. Третий уровень остерегается триад, а потому вам следует хорошо взвесить возможные риски и выгоды. Если все же решите продолжить идти по этому пути, то начните формировать триады с людьми (вероятно, стоящими на верхней ступени третьего уровня), с которыми вам необходимо работать вместе, чтобы добиться выдающихся результатов. Докажите, что четвертый уровень более эффективен, и используйте свою победу как повод пригласить этого человека подключиться к формирующейся группе четвертого уровня. Короче говоря, создавайте триады вокруг людей третьего уровня очень осторожно, чтобы не обидеть их.

Келли говорит: «В Стэнфордской школе дизайна мы анализируем всю образовательную модель. Стэнфордцы получают массу Нобелевских премий, и это круто, а все благодаря их невероятной квалификации и компетентности. При этом мы стараемся дать студентам еще один инструмент – то, что мы называем дизайн-мышлением. Когда используете дизайн-мышление, вы приглашаете студентов сотрудничать с вами в процессе обучения. Собирая в одно помещение множество профессоров, разделяющих различные точки зрения, вы вынуждаете студентов самостоятельно делать выводы о том, что важно для них самих, а не для преподавателей. Я думаю, этот подход в конечном счете в корне изменит систему обучения и она станет снабжать людей более широким набором инструментов для решения крупных мировых проблем».

Келли начинает чертить на белой доске и продолжает рассказывать: «В университетах мы даем глубокие знания в различных дисциплинах. И так на каждом факультете, и делаем это действительно хорошо. Однако инновации, которых нам так не хватает, находятся на стыке этих дисциплин. Нам необходимы новые подходы, чтобы стимулировать сотрудничество между факультетами. Вот откуда приходит дизайн-мышление. У нас есть личности мирового уровня, однако “новый мировой уровень” требует, чтобы эти ребята мирового уровня общались друг с другом».

Для того чтобы активно двигать процесс обучения в новом направлении, Келли использует триады профессоров. С благословения президента Стэнфордского университета Джона Хеннесси он читает курс вместе с двумя другими профессорами: один – специалист в области бизнеса, другой – в области общественных наук.