Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

Однажды за обедом один вдумчивый топ-менеджер (зная, что я пишу книгу о лидерстве и о том, как плохо обстоят дела во многих организациях) сказал: «Ну, хорошо, тогда расскажи мне, что нужно делать, чтобы стать хорошим лидером». Я ответил: «Сначала скажи мне, по какому критерию ты измеряешь “хороших лидеров”. Эффективность? Если да, то за какой период и по каким показателям? Насколько ты держишься за свою работу как лидер? Получаешь ли максимально возможную зарплату? Можешь ли найти более престижную должность в другой компании за минимальный срок? Повышаешь ли вовлеченность сотрудников, снижаешь ли текучесть кадров?» Простой, но важный момент: часто наблюдаемое расхождение в интересах между отдельными лидерами и их организациями означает, что любая рекомендация должна начинаться с готовности к компромиссам и определения реальных приоритетов конкретного человека и многочисленных, зачастую плохо сочетающихся друг с другом методов оценки эффективности того или иного лидера.

Этому несовпадению интересов корпоративных лидеров и групп, членами которых они являются, посвящается все больше книг в области социобиологии – эволюционного подхода к пониманию социального поведения, который изучает несоответствие между тем, что хорошо для отдельных лиц и что – для групп, в которые они входят. Индивиды повышают собственные шансы на выживание, действуя в своих интересах – стараясь любой ценой заполучить ресурсы, необходимые для этого выживания. Однако выживание группы часто зависит от индивидов, которые жертвуют ради нее собственным благополучием, – например, от солдат, бросающихся на ручную гранату, чтобы спасти жизнь своим товарищам, или родителей, отказывающихся от пищи во время голода ради детей. В одной статье, относящейся к этой области, сказано: «Проблема состоит в том, что для функционирования социальной группы как адаптационной единицы ее члены должны что-то делать друг для друга. Тем не менее такое полезное для группы поведение редко делает [конкретного индивида] более пригодным к жизни в ней»[41].

Кроме того, социальные психологи уже давно установили существование противоречия между необходимостью в том, чтобы лидер помогал своей группе эффективно функционировать, и его личной заинтересованностью в том, чтобы усилить свою власть над остальными, держаться за нее и использовать ее для извлечения личной выгоды[42]. Часто лидеры, несмотря на надежды и уговоры, в первую очередь концентрируют усилия на собственной карьере и личном благополучии. Рассмотрим такой пример.

Когда бывший предприниматель в сфере информационных технологий Дик Костоло был приглашен из Google в Twitter на должность СОО[43], он, готовясь к первому дню на новой работе, написал: «Завтра – первый полноценный день на посту СОО в Twitter. Задача № 1: подорвать позиции СЕО, консолидировать власть». Заметьте, он не сказал: «Первый полноценный день, нужно понять, что требуется сделать для большего успеха компании». Этот твит, написанный 13 сентября 2009 г., многими был воспринят как шутка – и, возможно, был ей. Но он оказался пророческим. В октябре 2010 г., 13 месяцев спустя, Костоло был назначен на должность СЕО, сменив на этом посту Эвана Уильямса, одного из основателей компании. Уильямс при этом сказал в своем заявлении: «Я очень рад, что занимаюсь теперь разработкой продуктов. Создавать что-то новое – мое любимое занятие… С сегодняшнего дня я полностью сосредоточусь на этой работе». Однако мало кто из учредителей компаний отказывается от власти добровольно, и нет никаких убедительных доказательств того, что Уильямс, который вскоре ушел из Twitter, был исключением из этого правила[44].

Оказалось ли восхождение Костоло к вершине власти – и уходы, и возвращения другого сооснователя компании, Джека Дорси, – полезными для Twitter? Неизвестно. Цена акций Twitter стоит на месте. Но есть много факторов, которые могли бы служить объяснением конфликта внутри компании и кадровых перестановок на высших управленческих должностях, – например, отставки ее СОО в 2014 г.[45]

Вопреки распространенному убеждению и вопреки одному из основных положений многих теорий в области лидерства, существует значительное противоречие между тем, что хорошо для компании (или ее подразделения) и для ее лидера. На тот случай, если вы проспали последние лет десять, сообщаю: многие СЕО и члены советов директоров пустили свои компании под откос, и, несмотря на это, те же СЕО получали внушительные выходные пособия, а члены совета в основном сохраняли свои места и даже получили новые.