Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

Один из основных принципов, вытекающих из борьбы за качество, таков: на то, что контролируется, можно влиять. Оценка и измерение концентрируют внимание на проблемах и как минимум делают их заметными. Однако в сфере развития лидерских качеств дела обстоят неважно. Большую часть действий, как утверждает HR-консультант Роберт Гэндосси, оценить нельзя в принципе. К ним относятся многочисленные программы развития лидерских качеств, спонсируемые компаниями и университетами, коучинг, всевозможные книги, блоги и конференции, число которых продолжает множиться и множиться.

Когда количественная оценка возможна, часто просто измеряется объем деятельности – количество встреч, лекций, мероприятий, учебных часов, посещаемость и т. д. В таких случаях оценивается, сколько ресурсов расходуется на воспитание и развитие лидерских навыков, а не то, приносят ли эти усилия какой-нибудь результат. Или, как в случае с книгами или лекторами, оцениваются показатели объемов продаж и полученные доходы, и по умолчанию считается, что рынок отделил зерна от плевел. Мы знаем, что это не так, поскольку возраставшее на протяжении десятилетий число публикаций и лекций не внесло сколько-нибудь заметного улучшения ни в деятельность компаний, ни в карьеры лидеров.

Кроме этого, повсеместно проводятся «опросы удовлетворенности», когда участники заполняют анкеты, отмечая, понравилась ли им та или иная конференция, тренинг или другое мероприятие. Близки к этой методике письменные отзывы, когда людям предлагают оценить те или иные книги или блоги. Как сообщается в докладе о глобальном развитии лидерства Института корпоративной эффективности, в 2012 г. самым популярным методом оценки программ по лидерству был отчет участников о том, насколько они лично удовлетворены прохождением программы, то есть выводился показатель, метко названный в докладе «смайлик-индикатором успешности»[51].

Это не должно никого удивлять. Именно посредством оценки участниками собственной удовлетворенности большинство университетов и конференций оценивают свою деятельность. Чрезвычайно распространена оценка преподавания, которую дают студенты, ее в той или иной форме применяют более чем в 99 % бизнес-школ. Однако недавнее исследование показало, что взаимосвязь оценки, которую дают студенты, и качества обучения статистически незначима и «чем объективнее измеряются результаты обучения, тем меньше они связаны с оценками студентов»[52]. В другом исследовании также делается вывод, что «между рейтингами преподавателей и результатами обучения нет тесной связи», что должно привести в замешательство любого, кто опирается на такие оценки[53]. Как отметил Дж. Скотт Армстронг из Пенсильванского университета, «обучение подразумевает изменение, которое может оказаться болезненным, особенно если оно затрагивает важные для человека установки и его поведение»[54]. Данные практических исследований показывают, что оценки, которые дают обучаемые, не просто бесполезны, а даже вредны: они могут влиять на поведение преподавателей, делая процесс обучения и личностного роста еще менее эффективным. Это одна из причин, почему Армстронг пришел к выводу, что «составление рейтингов преподавателей пагубно для студентов»[55].

В 2013 г. вторым по значимости критерием успешности программы развития лидерских качеств по-прежнему считалась оценка участниками собственной удовлетворенности. При этом оценка вовлеченности по отчетам самих лидеров учитывалась лишь в 36 % компаний, принявших участие в опросе, и занимала скромное шестое место[56].

Неудивительно, что ситуация на производстве по-прежнему оставляет желать лучшего. Вместо того чтобы оценивать, насколько книги, блоги, лекции и т. д. улучшают производственный процесс и обстановку в компаниях, большинство опросов выясняют, нравится ли тот или иной продукт индустрии лидерства ее «потребителям», то есть интересно ли они проводят время и хорошо ли себя при этом чувствуют. Пытаясь отыскать причины неуспеха программ развития лидерских качеств, трое консультантов из McKinsey пришли к выводу, что одной из таких причин является неспособность участников оценить результаты программ. Компании лишь на словах занимались развитием лидерских качеств, не отслеживая реально происходившие изменения. Консультанты McKinsey констатировали: «Слишком часто оценка развития лидерских качеств начинается и заканчивается мнением участника программы»[57].