Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

Трудно представить, чтобы обычный человек, не имеющий медицинского образования, которому случилось применить какой-то эффективный метод лечения, станет затем ездить по всему миру и читать лекции о том, как лечить людей. Но в случае с лидерством именно так все время и происходит: такое ощущение, что ничем не подтвержденные легенды о героических деяниях лидеров дают людям право учить других, как руководить.

Это не означает, что в науке и образовании мало высококвалифицированных и опытных специалистов, связанных с лидерством, – разумеется, они есть. Но, как уже отмечалось, здесь нет никаких барьеров для входа, и успех в индустрии лидерства очень мало или вообще никак не соотносится с научной точностью.

Как уже говорилось в этой главе, индустрия лидерства строится на предположении, что, если следовать всем ее рекомендациям, производительность компаний и моральный дух сотрудников повысятся, и лидеры, в свою очередь, будут более успешными. Но это неправильное предположение. Иногда, хоть и не всегда, гораздо эффективнее поступать ровно противоположным образом тому, что предписывает индустрия лидерства. Более того, если поступать наоборот, это порой намного более удобный и надежный путь к личному успеху. Здесь, как и во многих других областях деятельности, важен компромисс. Чтобы понять, почему лидеры так часто терпят неудачу, в центре внимания должен находиться часто непризнаваемый компромисс между тем, что хорошо для отдельного человека, и тем, что необходимо для удовлетворения потребностей группы.

Прежде чем остановиться на некоторых из самых известных рекомендаций и показать, почему они не применимы ко многим лидерам и часто вообще не работают, нужно ответить еще на один вопрос: почему проповеди, сторителлинг и столь часто упоминаемые умение вдохновлять и целеустремленность лишь усугубляют ситуацию. Это – тема следующей главы.

Глава 1 Почему вдохновение и басни только усугубляют ситуацию

Май 2013. Я присутствую на ужине по случаю окончания образовательной программы для топ-менеджеров в Барселоне. Как обычно, я читал здесь лекции о власти в организациях – точнее, об управлении развитием организации. Увы, как выразилась более 30 лет назад профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер, тема власти остается последней грязной тайной компаний – тем, что приличные люди вслух не обсуждают, не говоря уже о том, чтобы учить этому топ-менеджеров[58]. И мой подход, описывающий реальность организаций такой, как она есть, а не какой мы хотим ее видеть, возможно, кажется вызывающим. Вот что рецензент Publishers Weekly написал о моей книге о власти в компаниях (это мнение можно распространить и на мои лекции): «Анализ поведения людей в духе “реальной политики” примут не все, но его откровенность… и прямота свежи и привлекательны»[59].

Один из участников программы, слишком много выпивший этим вечером, подходит к столу, где сижу я. Он не в состоянии себя контролировать и обрушивается на содержание моих лекций, но в основном предъявляет претензии к тому, что у меня не получилось. «Я хочу, чтобы меня вдохновляли, – заявляет он. – Конечно, я понимаю, вы учили нас тому, что изложено в научной литературе, учили, как ориентироваться в реальной жизни организаций, но я приехал сюда за вдохновением. Задача преподавателя – вдохновить слушателей». Я отвечаю ему: «Если вы ищете вдохновения, посмотрите спектакль, прочтите воодушевляющую книгу, послушайте хорошую музыку, пойдите в художественный музей или найдите пространный трактат по религии или философии. Я – социолог, а не светский проповедник». «Нет, – настаивает он, – вдохновлять меня – это ваша работа как преподавателя менеджмента». Или, как выразился один бывший слушатель программы MBA во время нашего совместного ужина: «У меня адски тяжелая работа. Мне нужна надежда».