Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

Но и это еще не все. Часто лучше не оценивать вообще, чем оценивать не то, потому что вы всегда получаете то, что оцениваете. Если акцент делается на том, насколько людям нравится то, в чем они участвуют, – будь то чтение книги, прослушивание лекции или прохождение тренинга, – главными становятся не существенные аспекты, а то, что нравится участникам, доставляет им положительные эмоции. Проще говоря, оценка развлекательности ведет к увеличению развлекательности, а не к изменению качеств лидера; оценка неактуальных показателей вытесняет оценку актуальных показателей, таких как обстановка на рабочих местах. Улучшения можно достичь лишь за счет оценки адекватных показателей, непосредственно связанных с аспектами, в которых необходимо достичь улучшений. В случае с лидерством актуальными параметрами являются частота действий, которых ожидают от лидера, обстановка на производстве, в том числе вовлеченность, уровень удовлетворения, вера в лидера, и, наконец, карьерное продвижение лидеров. Примечательно, что по этим показателям оценка чаще всего не производится, мало того, они даже не фигурируют среди тем обсуждения мер по развитию лидерских качеств.

Мало того что индустрия лидерства не несет ответственности за положение дел в компаниях, ее не несут и лидеры – по крайней мере так обстоит дело во многих компаниях. В прошлом, когда Hewlett-Packard отличалась позитивной и мощной корпоративной культурой, о которой заботилось руководство компании, конкретные должностные лица отвечали за результаты анонимных опросов сотрудников, проводимых в каждом отделе по всей компании. Карьера некоторых сотрудников тормозилась, поскольку при отличных финансовых результатах их оценки в опросах (включавших такие параметры, как вовлеченность и доверие к лидерам) были низкими.

Есть еще такие компании, как DaVita, поставщик аппаратуры для гемодиализа, которые оценивают приверженность ценностям и таким образом следят за описанными выше результатами. В DaVita работников увольняют за действия, противоречащие культуре компании и ее фокусу на важности диализных центров и их сотрудников. Есть места вроде частной компании-производителя программного обеспечения SAS Institute, где один из основателей, СЕО Джим Гуднайт оценивает менеджеров по их способности привлекать и удерживать талантливых людей. Руководители могут лишиться должности, если в их отделе наблюдается чрезмерная текучесть кадров. Но такая приверженность культуре на рабочем месте – скорее исключение, чем правило. Мы слышим много разговоров о важности культуры и людей, но не видим соответствующих действий. Более типичны истории о компаниях, где высшее руководство, не будучи в восторге от результатов, показывающих вовлеченность, доверие или удовлетворенность сотрудников, просто решает больше не проводить опросы. В конце концов, как сказал один руководитель компании, «если мы не собираемся менять положение вещей, зачем стимулировать ожидания людей, спрашивая их мнение об аспектах корпоративной культуры, которые нас на самом деле не волнуют».

Измерение результатов, оценка поведения лидера, а также того, реализуются ли на практике разные предписания, могли бы прояснить, а затем изменить безрадостную ситуацию в большинстве организаций. Не оценив лидера и обстановку на рабочем месте, просто невозможно понять, что нужно сделать, чтобы улучшить положение вещей.

Признайте несовпадение интересов лидеров и компаний

Для этого требуется активнее проводить оценку и включить в нее не только эффективность подразделения и даже удовлетворенность клиентов или сотрудников, но и то, как обстоит дело с карьерами лидеров, в том числе их должностями, зарплатами и перспективой продвижения. И, когда мы увидим (а в этой книге мы будем видеть это часто), как влияют характер или поведение лидера на деятельность компании в сравнении с его или ее собственной успешностью, станет понятно, как важно разобраться, почему возникает расхождение в интересах и как улучшить ситуацию для обеих сторон.

Применяйте более научные методы и обращайте внимание на послужной список

С тех пор как медицина начала свой путь к становлению в качестве доказательной науки с сопутствующим повышением эффективности лечения и скорости медицинского прогресса, идет усердная работа по внедрению профессиональных стандартов. К ним относятся приоритетность систематических научных данных по сравнению с рассказами или примерами из практики, максимально возможная опора на надежные доказательства и, главное, стремление к тому, чтобы лечащие врачи обладали глубокими знаниями и стремились идти в ногу с прогрессом медицинской науки. Именно поэтому в первую очередь были открыты медицинские школы и будущие врачи, чтобы заниматься практикой, были обязаны получить лицензию и непрерывно повышать свое образование.