Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

На вечеринке некий предприниматель и бывший составитель бизнес-кейсов, неплохо знакомый со многими преподавателями лидерских навыков, отвел меня в сторонку и начал приводить примеры того, как один опытный топ-менеджер, тоже читающий курс о лидерстве, откровенно лжет, говоря о себе, своей компании и своих отношениях с коллегами и подчиненными. Я задал все тот же вопрос: «А какая разница?», и мой собеседник тут же отреагировал. Он не просто видел огромную разницу между тем, чему учит этот менеджер, и тем, как он ведет себя на самом деле, – он был глубоко разочарован и расстроен. Он говорил, что слишком часто случаи, когда люди учат одним моделям поведения, а сами поступают противоположным образом, порождают цинизм в тех, кто наблюдает такое лицемерие. Его вывод был таков: предпочитая искать на совещаниях и тренингах по развитию лидерских качеств вдохновение вместо понимания, мы не получаем в итоге ни того, ни другого. Мы не вдохновляемся, узнавая, что истории о лидерстве – по большей части вымысел. И не приходим к пониманию, потому что не собираем информацию, которая поясняла бы суть эффективного лидерства.

Есть еще одно неприятное последствие. Слыша рекомендации и примеры, мало соответствующие тому, что большинство из нас наблюдают в повседневной жизни, люди становятся злыми и циничными не только по отношению к индустрии лидерства – они перестают доверять данным социологических исследований и выводам социологов. В конце концов, если мы перестаем верить тренингам, лекциям и книгам о лидерстве, многие из которых стали популярными и широко цитируются, почему мы должны доверять любому другому материалу аналогичного формата, получающему такой же восторженный прием? Недоверие к тому, что выдают за исследования на тему лидерства, сказывается на реакции людей на работу социологов вообще, затрудняя формирование практики управления, опирающейся на фактические данные[71].

Последствие второе: потеря рабочих местили возможностей для карьерного роста

Сотрудница одной из знаменитых компаний Кремниевой долины сидит у меня в кабинете и рассказывает о поступках троих человек: коллеги, начальника и главы отдела HR. Проведенный ею маркетинговый анализ принес компании около $4 млн, а ей, с учетом ее опыта и профессионализма, – должность главы отдела маркетинговой аналитики. Она стала самым молодым руководителем в компании и единственной женщиной, непосредственно подчинявшейся своему начальнику. Один из ее коллег подошел к их общему боссу и предложил, чтобы ее отдел перешел под его руководство – весьма умный способ не только расширить сферу своего контроля, но и получить больше специалистов в свое распоряжение и повысить производительность его отдела.

«Как вы отреагировали?» – спрашиваю я. Она отвечает, что использовала знания о межличностных отношениях, полученные на курсе по лидерству и в просторечии называемые «дружбой без границ», чтобы восстановить отношения с коллегой. «Зачем вы это сделали?» – спрашиваю я. «Потому, – говорит она, – что меня учили выстраивать на работе искренние и доверительные отношения». На вопрос, увенчались ли ее усилия успехом, она отвечает, что эта тактика не сработала вообще, потому что ее коллега не был заинтересован ни в «налаживании отношений», ни в доверии, ни в искренности – он всего лишь хотел заполучить себе в подчинение ее команду. Ситуация не новая.

Когда она обратилась к своему начальнику, а затем к руководителю HR-отдела, и объяснила, что происходит, напомнив, что поведение ее коллеги не соответствует провозглашенным компанией ценностям и тому, чему из учили на многочисленных тренингах по развитию лидерских навыков, те не нашли ничего лучшего, чем посоветовать ей научиться как следует заботиться о себе самой (к этой теме мы вернемся в главе 7). Сегодня эта женщина работает в другой компании в другой части страны.

Проблемы возникают не только при исполнении должности. Иногда люди теряют возможность получить хорошую работу, уверовав в столь часто внушаемые им советы по лидированию. Вот еще один пример. Топ-менеджер из Южной Америки (назовем его Мартином), возглавлявший организацию в сфере здравоохранения, был вынужден уйти с должности по желанию основателя компании и ряда частных инвесторов. Одна из претензий к нему состояла в том, что, несмотря на несомненный ум и талант (он окончил ведущую бизнес-школу в США), его воспринимали как недостаточно волевого руководителя. Я объяснял Мартину, как следует вести переговоры об уходе, чтобы не пострадала его репутация. В результате он возглавил направление внутренних операций крупнейшей фармацевтической компании.