Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

Компанию, которой он еще недавно руководил, купил лидер отрасли, а, поскольку новому владельцу было за 70, ему нужен был управляющий текущей работой компании. Мог ли это быть Мартин? Вряд ли. За ужином с человеком, который отлично знал ситуацию, я спросил о перспективах Мартина. Тот, не задумываясь, ответил, что новый владелец не питает уважения к Мартину, потому что он «не лидер».

Я стал настойчиво расспрашивать, что это означает, и в ответ он заговорил не об умении Мартина выстраивать корпоративную культуру, не о мастерстве бизнес-аналитика и не о его надежности и искренности, то есть не о качествах и умениях, которыми, по всеобщему мнению, Мартин в полной мере обладал. Он сказал, что Мартин не умеет демонстрировать гнев, волю и отстаивать свои интересы. Эти замечания казались особенно удивительными, ведь я слышал их из уст человека, который рекомендует участникам устраиваемых им семинаров развивать в себе именно те качества, что свойственны Мартину. Никогда со сцены этих семинаров не прозвучит обратное. Тем не менее мой собеседник согласился с новым владельцем насчет профнепригодности Мартина. Какая ирония – организатор известных семинаров о лидерстве, где выступают люди, пропагандирующие один набор лидерских качеств и моделей поведения, основывает свои оценки и суждения о потенциальном руководителе на противоположных критериях!

Я знаю слишком много подобных примеров. Люди сталкиваются с проблемами в карьере, потому что поверили тому, что говорится в книгах, блогах и на тренингах. Одному из таких людей было рекомендовано выстроить более тесные неформальные отношения с подчиненными, привнести больше искренности во взаимоотношения с ними. И каков был результат? Подчиненные использовали личную информацию, которой он с ними поделился, чтобы подорвать его репутацию в компании.

С сотнями и тысячами подобных примеров люди сталкиваются ежедневно. И вот результат: в феврале 2014 г. технический директор одного медиаконцерна дал слушателям моего курса «Пути к власти» шокирующе прямолинейный совет: «Расходитесь по домам и выбросьте все ваши книги о лидерстве в мусорную корзину, а еще лучше – подарите их конкурентам, желающим занять ваше место».

Мифотворчество и байки о лидерах создают карьерные проблемы и для героев этих историй: порой от преклонения окружающих у них начинает кружиться голова, и, уверовав в собственное величие, они перестают внимательно смотреть по сторонам (или ослабевает их паранойя?). Так или иначе, иногда они теряют работу.

Вот случай из жизни. Джордж Циммер, открывший в 1973 г. на накопленные $7000 компанию Men’s Wearhouse, занимающуюся продажей мужской дизайнерской одежды со скидками и недавно расширившую бизнес за счет аренды смокингов и продажи униформы. В 2013 г. компания заработала почти $2,5 млрд, ее рыночная капитализация составила $2 млрд. Циммер набрал в совет директоров тех, кого знал и кто ему нравился, нанял топ-менеджеров и наблюдал за их ростом вместе с компанией. Сам он был лицом компании, повсеместно мелькающим в теле- и радиорекламе со своей фирменной фразой: «Вам понравится ваш новый внешний вид. Гарантирую». В 2011 г., когда Циммеру было уже за 60, он назначил давнего сотрудника компании Дага Эверта на пост СЕО, а сам возглавил совет директоров. И в июне 2013 г. это совет сместил и уволил Циммера. Как могли выбросить Джорджа Циммера из компании, которую он сам основал, чей бренд он воплощал, те, кого он взял на работу и знал не один десяток лет?

Есть много ответов на этот вопрос, и многие из них связаны с верой в мифические качества лидеров. Когда в 2012 – начале 2013 гг. стоимость акций компании просела, совет был встревожен угрозой враждебного поглощения. Как объяснил мне Циммер, он заявил совету, что с учетом особенного бренда компании и связи с клиентами, которую он лично олицетворяет, а также мощной корпоративной культуры компании и его эмоциональной связи с 15 000 сотрудников, он и представить не может, что кто-то способен решиться на недружественное поглощение. И чем больше Циммер в это верил, тем более немыслимым казалось, что компания может избавиться от него.

Одним из элементов упомянутой культуры компании при Циммере на посту гендиректора было отсутствие значительного разрыва в размере заработной платы между руководителями и рядовыми сотрудниками. Заняв новый пост, Эверт первым делом значительно повысил зарплату себе. Затем у него возникли разногласия с Циммером относительно судьбы небольшой сети магазинов с низкими ценами, не приносившей такой же прибыли, как основной бренд.