Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

Проведенный Джин Липман-Блюмен анализ того, почему люди следуют за токсичными лидерами, помогает понять, почему люди вообще ищут лидеров, надеясь, разумеется, что им достанется хороший, а не разрушитель. Один из мотивирующих факторов – это необходимость обеспечить себе стабильность. Самостоятельность кажется замечательной, пока она у вас есть, но многие хотят получить гарантии и рекомендации, связанные с принадлежностью к более крупной организации, например к той, в которой они работают и которая обеспечит хотя бы минимальное чувство спокойствия. Липман-Блюмен, отталкиваясь от подхода Фрейда, отмечает, что в детстве мы привыкли к заботе и уходу. Став взрослыми, мы можем скучать по этой заботе и поэтому готовы обращаться за помощью к другим авторитетным фигурам – например, начальникам.

Согласно Липман-Блюмен, лидеры удовлетворяют и другие потребности. Люди – существа социальные, и, чтобы сломить волю военнопленных или заключенных вообще, первым делом их изолируют от социальных контактов. Мы боимся подвергнуться остракизму, быть исключенными из группы, и это многое объясняет в поведении подростков, в том числе травлю со стороны сверстников. Нам кажется, что, присоединившись к группе с сильным лидером и став ее активным участником, мы избежим изгнания.

Липман-Блюмен также отмечает, что люди особенно благодарно реагируют на лидеров, дающих им чувство, что они особенные, что они принадлежат к элите, к группе выдающихся, необычных личностей. Конечно, это имело место в Enron – чего стоит одна только фраза «самые смышленые парни в комнате»[270], – но типично и для других организаций. Люди любят хорошо думать о себе – это называется мотивом самосовершенствования, – и если лидер подпитывает их индивидуальное или коллективное эго, они могут не задавать слишком много вопросов о его поведении и мотивах, поскольку греются в теплых лучах чувства своей особенности.

Наконец, люди стремятся избегать когнитивного диссонанса – двух противоречивых, противоположных по смыслу идей одновременно. Избежать этого можно путем переосмысливания одной или обеих идей, чтобы сделать их более конгруэнтными. Когнитивный диссонанс в организациях процветает. Мысль о том, что я присоединился и добровольно остался в компании, и мысль о том, что компания, где я работаю, находится под управлением какого-то некомпетентного, продажного, подлого человека, противоречат друг другу. Часто реальность моего пребывания на нынешнем месте работы трудно изменить. Гораздо легче изменить свое восприятие лидера и места работы и решить, что они на самом деле замечательные и особенные, именно поэтому было весьма разумно с моей стороны прийти сюда и здесь остаться.

О множестве способов участия людей в их собственном обмане, в том числе обмане самих себя в отношении своих лидеров и организаций, нужно писать отдельную книгу. Это жизненно важная тема. Описанная выше динамика дает хорошую основу для понимания того, почему люди доверяют лидерам, не особенно критически относясь к ним. Вряд ли они будут пристально приглядываться к тому, каковы их лидеры на самом деле.

Риски, связанные с надеждами на благонамеренность лидера

В субботу, 22 июня 2013 г., в одной из газет Анкориджа сообщалось, что «местные сотрудники сети магазинов мужской одежды остановили продажи… в знак протеста против внезапного увольнения основателя и председателя совета директоров сети». Да, сотрудники магазина Men’s Wearhouse в Анкоридже, штат Аляска, ушли с работы, чтобы выразить свое недовольство снятием Джорджа Циммера с должности председателя совета директоров. Сотрудники прекратили пикетирование и отправились домой, когда новый менеджмент пригрозил вызвать полицию[271]. «Мы горячо поддерживаем Джорджа… он всегда был на нашей стороне, – сказала Тиффани Карлинг, заместитель управляющего. – …Он дал нам чувство, что мы одна семья… И, конечно, он сыграл большую роль в моей жизни»[272].