Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

Дискуссии о лидерстве часто кажутся бредом, вызывным воздействием закиси азота (веселящего газа) или других форм мягкой анестезии. Развлекая людей, руководство предприятия помогает множить число тех, кто не замечает важных истин, касающихся реальной жизни организаций. В этом ограниченном, полубессознательном, блаженном состоянии люди недостаточно подготовлены к тому, с чем столкнутся на рабочих местах, а главное, у них недостаточно энергии, чтобы точно диагностировать и изменить мир труда. Это происходит потому, что люди думают, что все прекрасно или скоро будет прекрасным. Но, если мир труда в ближайшие десятки лет и будет выглядеть иначе или лучше, чем сегодняшний, людям нужно воспринимать мир не таким, каким мы хотим его видеть, а таким, какой он есть. Чтобы добраться из точки А в точку Б, нужно знать как можно точнее, где вы находитесь, куда хотите попасть и, самое главное, какие препятствия вас, вероятно, ожидают в пути.

Более того, как отметил Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому», нереалистичный оптимизм и неспособность адекватно видеть ситуацию не только бесполезны – они могут оказаться фатальными. Он назвал это парадоксом Стокдейла, по имени Джеймса Стокдейла, американского офицера США, который во время войны во Вьетнаме пробыл в плену восемь лет. Стокдейл много раз подвергался пыткам и не имел оснований думать, что выживет и снова увидит жену. Хотя Стокдейл понимал свое затруднительное положение, он никогда не терял веры в то, что может выдержать это и не только выжить в своем испытании, но и использовать его как опыт, определяющий всю его жизнь. А вот и сам парадокс:

Несмотря на то что Стокдейл свято верил в то, что знать будущее невозможно, он заметил, что именно самые большие оптимисты среди его сокамерников не смогли выбраться оттуда живыми. «Они говорили: “Мы уедем отсюда к Рождеству”. И вот наступало Рождество, потом оно проходило. Тогда они говорили: “Мы собираемся выйти к Пасхе”. Приходила и уходила Пасха. А потом День благодарения, а потом снова Рождество. И они умирали от горя». Оптимисты не смогли справиться с реальностью своей ситуации. Они предпочли страусиную тактику – засунуть голову в песок и надеяться, что трудности пройдут сами собой. Этот самообман мог принести им облегчение на какое-то короткое время, но когда они в конце концов вынуждены были признать реальность, то не смогли выдержать ее тяжести[282].

И, конечно, такой необоснованный оптимизм часто мешал им, в отличие от Стокдейла, предпринимать конкретные действия, чтобы как можно лучше справиться с ситуацией.

Настоящие лидеры и книжные рекомендации

Как подробно рассказывается в этой книге, многие из самых сильных и экономически успешных лидеров в организациях всех типов на деле не соответствуют рецептам о том, как они должны себя вести. Неудивительно, что среди сотрудников столь распространен цинизм.

Итак, есть Карли Фиорина, бывший президент компании, принадлежащей Lucent и предоставляющей услуги по всему миру, стоимостью $19 млрд и бывший СЕО Hewlett-Packard, – первая женщина, управлявшая компанией из списка Dow-30. Ее описывают как человека с «хорошо подвешенным языком и железной волей»[283]. Фиорина не терпела никаких возражений против своих решений, несмотря на общеизвестные рекомендации принимать решения на основе консенсуса. И не имело значения, возникли ли разногласия внутри ее управленческой команды, откуда можно было вылететь, если слишком часто спорить с ней, или с сыном соучредителя Уильяма Хьюлетта, который яростно противостоял ей в споре о необходимости приобретения Compaq.