Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

У меня был выбор. Я могла остаться инсайдером, «своим» или стать аутсайдером. Аутсайдеры могут говорить все, что хотят. Но «свои» не слушают их. Однако «свои» получают широкий доступ и возможность продвигать свои идеи… Также инсайдеры понимают одно нерушимое правило: они не критикуют других инсайдеров[298].

Такое предпочтение хороших новостей и ободряющих историй, нежелание критиковать сильных лидеров или организации, сталкиваться с проблемами, типичными для многих организаций, пронизывает индустрию, где люди зарабатывают на жизнь тем, что рассказывают оптимистичные истории об искренних, честных, скромных лидерах, заинтересованных в благополучии других. Но эти любители рассказывать байки не утруждают себя рассказом других историй – о тех лидерах, кто являет собой полную противоположность. У нас почти нет сведений об относительной распространенности этих двух типов лидеров, и слишком мало внимания уделяется последствиям их профессиональной деятельности.

Проще говоря, в мире, где люди не могут справиться с правдой, они не получают правды – и в результате страдают. Одним из самых важных результатов счастливых историй является, как я говорил в начале этой книги, множество ужасных (для сотрудников) организаций, управляемых плохими менеджерами, которые не меняются и не изменятся, пока мы не признаем, что происходит на самом деле и почему. Другое следствие – это крах карьеры тех, кто не понимает весь спектр происходящих внутри организации процессов.

Вглядеться в реальную жизнь организации

Если мы хотим изменить рабочую обстановку в компаниях и ситуацию с лидерством, мы должны действовать исходя не из наших пожеланий и надежд, а из того, что знаем. Очень важно понять, почему мы застряли там, где находимся. Я подытожу некоторые предложения, высказанные в предыдущих главах, и перечислю меры, которые потребуются для исправления недостатков системы обучения и развития лидерских навыков. При этом буду основываться лишь на том, что мы знаем о лидерах, лидерстве и поведении людей в социальном и организационном контекстах.

Не путайте нормативы с описаниями и сосредоточьтесь на том, что есть на самом деле

Многие люди в индустрии лидерства считают, что в первую очередь важно представить модели того, как все должно быть, а не того, как оно есть. Это приводит к рекомендациям изучать и обсуждать положительные модели, а не весь спектр лидерства, делать упор на истории успеха и не задавать трудные вопросы о том, каково реальное соотношение хороших и плохих боссов и почему у нас столько плохих боссов после стольких лет успешного производства здравых советов.

Например, двое моих коллег-преподавателей часто говорят мне, что я пишу о скорпионах или пауках, а иногда и о тараканах. Я бы хотел отметить, что коллеги не имеют в виду ничего плохого: по их мнению, преподаватели должны представлять образцы для подражания и рассказывать слушателям всех уровней, что те должны делать и как им следует жить более целенаправленной, эффективной жизнью, создавая организации, в каждом участнике которых проявляется лучшее. Короче говоря, эти коллеги считают, что задача преподавателя – вдохновлять учащихся, поднимать настроение и повышать их ориентиры в профессии.

Если вы считаете, что этот и множество подобных советов помогут создать другие, лучше организованные компании, вам нужно вернуться к началу книги и перечитать введение и главу 1. На протяжении десятилетий сотни, а может быть, даже тысячи писателей, лекторов и тренеров лидерства делали именно то, что им рекомендовали: ваяли жизнеописания корпоративных лидеров, не имеющие отношения к сложной и запутанной реальности, и, что еще сомнительнее, изучали действия редких, уникальных людей в надежде, что, описав эти исключения, они вдохновят и дадут возможность учиться другим.

Нет ни малейших признаков, никаких свидетельств того, что этот подход работает. Об этом говорит снижение многочисленных показателей благополучной обстановки на рабочих местах, сокращение продолжительности срока службы лидеров и остальных сотрудников и все более частые случаи смены карьеры и провала лидеров. Кроме того, вряд ли есть хоть какие-то теоретические обоснования эффективности такого подхода, возможности использовать его для организационных изменений. Конечно, есть лидеры правдивые, скромные, заслуживающие доверия, заботящиеся о благополучии других. Мы должны уважать и почитать таких людей. Но, не понимая, насколько они редки, мы недооцениваем и неправильно понимаем свою задачу, если всерьез собираемся строить мир, существующий главным образом на страницах книг о лидерстве.