Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

Следите за действиями, а не за словами

Я поклонник Дэвида Келли, основателя, председателя и управляющего партнера завоевавшей множество наград дизайнерской компании IDEO и основателя Института дизайна Хассо Платнера (также известного как D.school) в Стэнфорде. Келли создал в IDEO культуру сотрудничества, инноваций, а главное, здоровую атмосферу, о чем свидетельствует тот факт, что многие талантливые люди остаются в его фирме, даже когда могут заработать больше (возможно, гораздо больше) в другом месте. Но больше всего я восхищаюсь способностью его и его коллег прививать дизайнерское мышление клиентам и слушателям. Одна из фундаментальных аспектов дизайнерского мышления – умение «наблюдать за людьми, когда те заняты своими повседневными делами»[299], то есть дизайнер должен наблюдать людей за работой, чтобы потом проектировать более качественные и полезные инструменты, или наблюдать за тем, как люди обращаются с различными предметами, чтобы создавать более ориентированные на пользователя вещи.

Актуальность такого подхода для индустрии лидерства очевидна. Около 40 лет назад Генри Минцберг, профессор бизнес-школы из Университета Макгилла, опубликовал книгу, где описал свои наблюдения за тем, что на самом деле делают менеджеры[300]. Такой тип исследования-наблюдения все еще остается редкостью. Вместо того чтобы целенаправленно, объективно и беспристрастно наблюдать за тем, как работают лидеры, мы прислушиваемся к тому, что они говорят о том, как работают, как они рассказывают о своих ценностях и прекрасных чувствах. С их стороны, это резонная позиция самозащиты, потому что нередко умные лидеры не допускают постоянного, тщательного наблюдения за своими действиями. Когда люди видят, что на самом деле делают успешные менеджеры, их впечатления часто не соответствуют типовым басням о лидерстве. Например, опрос 52 менеджеров в трех совершенно разных организациях показал, что «в значительной степени для управленческого успеха важны два типа деятельности: взаимодействие с посторонними и общение / политические игры»[301].

Мы часто наблюдаем расхождение между заявлениями лидеров и тем, что о них пишут, а также тем, что и насколько успешно делают лидеры на самом деле, – примеры такого расхождения мы видели в этой книге. Взять, к примеру, покойного Уоррена Бенниса. Это знаковая фигура, признанный авторитет в индустрии лидерства, известный автор и лектор. Беннису хватило смелости согласиться в течение шести лет быть президентом Университета Цинциннати в 1970-е гг., после того как он работал вице-президентом по науке и исполнительным вице-президентом Университета в Буффало. Деятельность Бенниса в Цинциннати была не совсем успешной, но для нас важнее то, что люди, работавшие там в это время или знавшие его сотрудников, скажут вам: Уоррен Беннис – президент и Уоррен Беннис – автор книг о прозрачности и доверии – два весьма разных человека.

Поведение Бенниса, несколько противоречившее его убеждениям, несомненно, было спровоцировано осложнениями и разочарованиями, с которыми он столкнулся, пытаясь выполнять свои обязанности, ведь президентское кресло в университете – это в высокой степени политическая должность, и ее обладатель должен удовлетворять зачастую несовместимым требованиям многочисленных заинтересованных групп или хоть как-то справляться с ними. В книге, где среди прочего Беннис описывал и собственный опыт, он вспоминает, как переживал из-за бессознательного заговора, который мешал лидерам-визионерам вроде него самого добиться успеха в работе: «Я стал жертвой обширного, аморфного, невольного, бессознательного заговора с целью помешать мне сделать хоть что-нибудь, что может изменить статус-кво в университете»[302]. Его завалили горой рутинных задач, требующих решения[303], отчасти потому, что он, как и многие люди, гораздо лучше умел пропагандировать децентрализацию, чем демонстрировать ее на практике.

Вывод, который вы должны сделать из этого: обращайте внимание на то, что происходит на деле, на реальное поведение и эффективность людей. Станьте опытным и беспристрастным наблюдателем и избавьтесь, насколько возможно, от надежд и ожиданий. Всем нам приходится ориентироваться в ряде организаций, каждая из них – со своим лидером и культурой. Полезно при этом обращать внимание на то, что вы видите, а не на то, что говорят люди, не на прекрасные ценности и настроения, которые они выражают. Слова и реальность в социальной жизни часто расходятся, а в лидерстве это почти норма.

Иногда приходится поступать плохо, чтобы делать добро