Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор

Многие судьи, рассматривая тяжбы, предлагают участникам прочитать «Лидерство и самообман» и уже после этого продолжать процесс. Нам известно много историй, как стороны пришли к досудебному соглашению после прочтения книги. Но даже если этого не происходит, обозначенные в ней идеи обеспечивают общий язык и взаимопонимание, благодаря чему рассмотрение дела разворачивается более гладко. К тому же судьи и адвокаты признаются, что наше издание позволяет им самим не надевать шоры и тем самым оставаться более эффективными, даже когда стороны прямо-таки бросаются друг на друга и создают напряженную атмосферу. Эти профессионалы обнаружили, что незашоренность — качество, которое определяет полезность их рабочих навыков.

Книга применяется не только в процессах, но и в юридической системе в целом. Один опытный практик писал: «Подумайте об использовании этих идей, чтобы помочь клиенту понять: проблема, ранее казавшаяся непреодолимой, на деле вполне разрешима. Или о том, как эти идеи помогут ему увидеть, почему застопорились переговоры, и предложить новый подход, способный их облегчить». Приведем пример: после прочтения «Лидерства и самообмана» СЕО одной компании позвонил своему визави из компании-поставщика, с которой у них была судебная тяжба. Он предложил встретиться, чтобы попытаться устранить противоречия. В итоге конфликт не просто был разрешен до суда — они договорились стать партнерами по бизнесу!

Полезность этой книги в спорных ситуациях, конечно, не ограничивается судебной системой. Так, мы часто слышим благодарности от людей, которые признаются, что книга спасла их брак или помогла разрешить трудности в общении с боссом либо коллегой. Коллектив школьных учителей рассказал, что их рабочая атмосфера, ранее полная скандалов, трансформировалась в культуру взаимовыручки сразу после того, как все прочли нашу книгу и затем провели несколько обсуждений. А лидеры крупной американской корпорации сумели разрешить дорогостоящий спор между профсоюзами и руководством после того, как книгу изучили обе стороны.

Причина того, почему наша книга так хорошо помогает разрешать конфликты, в том, что она объясняет читателям, какой вклад они сами внесли в создание тех ситуаций, в которых ныне обвиняют других. В этом суть снятия феномена самообмана. Нужно понять, что у нас есть следующая проблема: мы не знаем, что у нас есть проблема. Именно осознание этого и помогает разрешить любой конфликт.

Трансформация ответственности

Менеджеры часто пользуются книгой, чтобы помочь сотрудникам, которым грозит потеря работы, если они не внесут серьезные изменения в свой образ действий. Во многих случаях благодаря нашему изданию эти люди увидели проблемы, о которых раньше и не догадывались, и стали принимать меры для спасения своей карьеры.

Например, один господин в возрасте за пятьдесят в течение тридцати лет работал на одну компанию. Несмотря на таланты, проблемы межличностного характера не давали ему возможности получить повышение. Год за годом он оставался на той же должности, что, конечно, вызывало его гнев. В итоге его непосредственным начальником стал человек, годящийся ему в сыновья, и гнев перерос в настоящую ярость. Бывший босс дал ему почитать «Лидерство и самообман» в надежде, что это поможет ему увидеть самого себя в истинном свете — возможно, впервые в жизни.

Книгу он прочел дважды. В первый раз счел, что наша работа наивно игнорировала то, что для него было главной проблемой большинства компаний, — политику. Однако при повторном прочтении наконец присмотрелся к вероятности, что и сам, пусть частично, но несет ответственность за свою судьбу. Он начал просить бывших и нынешних коллег рассказать, какое производил впечатление, по их мнению. В отличие от прежних времен, не пытался при этом сразу же оправдаться. Его поразило то, что он услышал, и пришло понимание своей вины за те проблемы, в которых он привык упрекать других.

Тем временем открылась вакансия исполняющего обязанности руководителя команды, много лет показывавшей слабые результаты. Он попросил разрешить занять эту должность. В первый рабочий день сообщил группе: «Я могу обещать вам одно: каждый день буду стремиться видеть в вас людей и соответственно обращаться с вами. Вы можете на это рассчитывать. Если я поведу себя не так, приходите и говорите об этом, чтобы я мог измениться». В первый же месяц команда побила все рекорды производительности. Во второй стала единственной во всей компании, перевыполнившей норму. Они продолжали совершенствоваться каждый месяц, и руководители других подразделений только диву давались.

Что же произошло? Конечно, нечто знакомое нам: этот человек стал брать на себя ответственность, не ожидая, пока ее возложат на него. И эта крохотная перемена изменила все. Именно к таким трансформациям и призывает «Лидерство и самообман».