Лидерство: к вершинам успеха

О (Optimal productivity) — Оптимальная производительность. Высокоэффективные команды имеют оптимальную производительность труда, отражающуюся в количестве и качестве выполняемой ими работы. Высокоэффективная команда радеет о выдающихся результатах. Высокая производительность — это итоговый показатель. А результат — это самое важное. Здесь люди заинтересованы в высоких стандартах и качестве. Члены команды очень гордятся тем, что выполняют работу в установленные предельные сроки, достигают поставленных целей и выполняют задания. Они считают друг друга ответственными и стремятся к непрерывному совершенствованию. Они разработали эффективные методы решения проблем, и поэтому творческий дух и вовлеченность в работу лишь возрастают. Каждый несет свою ношу и каждый гордится достижениями команды.

R (Recognition and appreciation) — Признание и признательность. Члены высокоэффективной команды все время получают положительную информацию и признание со стороны членов команды, руководителя команды и организации. Признание и признательность — мощные средства мотивации и усиления качества выполнения работы. Команда совершенно деморализуется и превращается в неэффективную, когда она достигает результатов, но не получает положительной информации от руководства или заказчика. Признание укрепляет правильное поведение, создает самоуважение, усиливает ощущение собственной значимости и успеха. Большое значение имеют как личное признание, так и признание команды.

М (Morale) — Моральное состояние. Моральное состояние команды — это результат всего вышеизложенного. Если остальные элементы модели PERFORM в порядке, то и моральное состояние команды высоко. Члены команды с воодушевлением относятся к своей работе; они гордятся своими результатами и тем, что они работают в этой команде. Команда в целом уверена и оптимистична относительно своего будущего, доверие между ее членами высоко. Имеется сильный командный дух и чувство единства.

Модель PERFORM в действии

Изучив характеристики высокоэффективных команд с помощью модели PERFORM, большинство людей говорят только одно: «Ух ты!». Если команда действительно обладает этими свойствами, то, поверьте, она будет эффективной. Приведем несколько примеров.

Кен был как-то приглашен на тренировку команды Boston Celtics, когда там, на пике своей карьеры, играли Ларри Берд, Роберт Пэриш и Кевин МакХэйл. Стоя на краю поля с тренером К. С. Джонсом, Кен спросил: «Как вам удается руководить группой таких суперзвезд?» Тренер улыбнулся и ответил: «Я кидаю мяч и время от времени кричу “Давай!”». Наблюдая за действиями Джонса как руководителя, Кен заметил, что тот не следует никаким стереотипам поведения сильного лидера. Во время тайм-аутов игроки болтали больше, чем тренер. Во время игры он не бегал туда-сюда вдоль боковой линии, выкрикивая замечания игрокам; большую часть работы выполняли сами члены команды. Они подбадривали, поддерживали и направляли друг друга.

Эта команда действительно знала, как надо эффективно работать (PERFORM). Каждый знал цели и ценности. Они были наделены властью выполнить свою часть работы. У них были великолепные отношения друг с другом, и они прекрасно общались во время тренировки. Они действовали гибко и меняли планы по мере необходимости. Конечно, они достигли оптимального качества исполнения. Признание и поддержка друг друга были для них образом жизни, а высокое моральное состояние было очевидно для всех, кто видел их игру.

Когда этот сдержанный руководитель, К. С. Джонс, ушел в отставку, игроки команды все как один сказали, что он был лучшим тренером из всех, что у них когда-либо были. Почему? Потому что он позволял каждому быть руководителем, а в этом и состоит дух команды.

Модель PERFORM в организации

Команды существуют не в вакууме. Они существуют в контексте организации. Для того чтобы команды достигали успеха в рамках организации, элементы модели PERFORM должны присутствовать на всех уровнях (рис. 9.1).

Дон Кэару наблюдал необыкновенный пример руководства командой, когда с 1994 по 1997 г. работал с Джимом Диспейном, а также с руководителями и служащими подразделения компании Caterpillar, которое называлось Track Type Tractors («ТТТ») в Восточной Пеории, штат Иллинойс [58]. В начале 1990-х гг. подразделение ТТТ испытывало большие трудности. Оно теряло миллионы долларов в год, было самым отстающим подразделением компании, к тому же охваченным серьезной забастовкой. Подразделение имело репутацию предприятия такого же «непробиваемого», как бульдозеры, которые оно производило, работать на нем было чрезвычайно неприятно. Ряд сокращений штата и увольнений только ухудшил положение. Доверие между руководством и рабочими-почасовиками было ниже, чем когда-либо, а недовольство выше, чем когда-либо.