Лидерство: к вершинам успеха

Рис. 9.1. Модель PERFORM в организации

Глава компании Caterpillar дал понять, что ситуацию нужно как-то исправить, и Диспейн согласился. Джим со своей управленческой командой и 227 менеджерами исследовали проблемы и возможные их решения, а затем приняли решение заняться главным источником проблем — культурой подразделения. Они разработали комплекс, состоявший из девяти ключевых ценностей и типов поведения, который должен был стать основой новой культуры — культуры, которая могла бы преобразовать подразделение ТТТ, сделать работу на нем приятной, а его рентабельным, сделать его лидером в этой отрасли промышленности. Среди девяти ключевых ценностей были: доверие и взаимное уважение, являющиеся основой всего; командный принцип организации работы, наделение властью, принятие рисков и понимание необходимости перемен, ведущих к постоянному совершенствованию; заинтересованность и удовлетворенность потребителей.

Команда Бланшара, работая с командой сотрудников предприятия и командой по разработке внутренних изменений, переосмыслила роль руководителей ТТТ. Их новыми задачами были ответственность за развитие работников, создание позитивной рабочей обстановки, создание команд и их поддержка, а также наделение властью других. Был организован процесс обучения руководителей, направленный на то, чтобы помочь руководителям на всех уровнях способствовать выполнению этих задач в соответствии с заявленными ценностями. В течение 1995 г. внимание акцентировалось на ознакомлении с ценностями, обучении и развитии руководителей и членов команд, на внедрении в организации командной работы.

К концу 1996 г. определились значимые результаты этой работы. Менее чем за три года оборот вырос на $250 млн. Компания получила прибыли свыше $100 млн. По оценкам потребителей, качество улучшилось в 16 раз. Удовлетворенность работников выросла от самой низкой в компании Caterpillar до самой высокой. Многочисленные опросы служащих показали, что если бы ТТТ вернулась к прежней культуре, они бы ушли из нее. Все это было достигнуто усилиями работников всех уровней, членов команд и организации, создающей условия, которые поддерживали работу в командах, сотрудничество, взаимное уважение и доверие.

Нужно ли говорить, что фактически была реализована модель PERFORM. Здесь присутствует все: четкие цели и ценности, наделение властью, хорошие взаимоотношения и общение, гибкость, оптимальная производительность, признание, мораль.

На пути к высокому качеству работы

Для начала нужно знать, куда мы идем. Одно только создание команды и постановка целей еще не означают, что команда будет высокоэффективной. Высокое качество работы — это длительное путешествие, переход от собрания индивидов к слаженно работающей системе, где ясно видны все характеристики модели PERFORM.

Для того чтобы построить и сохранить высокоэффективную команду, нужно верить в два принципа: «Никто из нас не может быть умнее всех» и «Люди имеют право участвовать в разработке и принятии решений, которые их касаются».

Важно также, чтобы члены команды приняли способствующие созданию коллектива правила взаимоотношений и совместной работы.

Во-первых, члены команды должны развивать атмосферу постоянного обучения. Все, что происходит в команде, должно способствовать этому. Неудач не существует — есть только возможности для обучения.

Во-вторых, команда должна создавать атмосферу доверия. Доверие возникает в результате доступа к информации, идеям и навыкам. Создание атмосферы доверия требует, чтобы члены команды умели сотрудничать, а не конкурировать, осуждать или обвинять. Доверие возникает также, когда члены команды следуют своему призванию. Крайне важно, чтобы члены команды общались открыто и честно, а также проявляли уважение друг к другу.

В-третьих, в команде должны цениться разногласия. Члены команды должны поощрять и уважать разногласия. Различие точек зрения — основа творческих решений в работе.

В-четвертых, люди должны рассматривать команду как целое. Понимая, что команда — это живая система, а не скопление отдельных людей, члены команды начинают думать о себе «мы», а не «вы» и «я».

Наконец, члены команды должны стать участвующими наблюдателями. Чтобы продуктивно работать в составе команды, ее члены должны развить в себе умение принимать участие в работе и в то же время наблюдать за работой. Это немного похоже на то, как мы сидим в кино и в то же время смотрим кино; такая практика крайне важна для того, чтобы сформировать у членов команды общий взгляд на работу.