Лидерство: к вершинам успеха

Как только процесс преобразований начался, у некоторых клерков появились вопросы, связанные с последствиями изменений. Например, они хотели знать, смогут ли они обнаружить каких-либо родителей-неплательщиков, которых они не смогли бы обнаружить и без новой системы. Они хотели знать, насколько больше денег они смогут собрать по сравнению с тем, что было ранее. Многим было любопытно узнать, увидели ли их клиенты (родители-неплательщики) изменения в работе с ними и достигаемые результаты.

Со временем у клерков стали появляться и проблемы, связанные с сотрудничеством. Вот некоторые из их замечаний:

«Я сам мог убедиться в успехе этой новой системы. Разве есть еще кто-нибудь, кто не убедился в том, что это хорошая идея?»

«Я так рад, что стал участником этого нового начинания. Не могу дождаться, когда вернусь в мой округ и поделюсь там этой хорошей новостью. Пока что они относятся довольно скептически к этой новой системе».

«Эта система довольно хорошо работает у нас и в соседних с нашим округах, которые к ней подключились. Есть ли еще другие округа или штаты, с которыми мы должны будем работать, но которые еще не подключены к нашей системе?»

Как только новая система была введена и заработала, клерки стали задавать вопросы, связанные с ее улучшением. Они признали, что эта новая система выигрывает в сравнении с тем, что было раньше, однако указали на области, где можно было бы ввести улучшения. Например, возник вопрос о том, как можно было бы связать их систему с другими системами (системы поддержки ребенка в других округах или штатах, Департамент регистрации водителей, база данных о вновь принятых на работу, информационно-поисковые системы), чтобы облегчить поиск людей и сбор денежных средств в поддержку детей.

Выбирайте спонсоров и членов команды по управлению изменениями

В главе 9 «Ситуационное лидерство при работе с командой» мы объяснили важность командной работы и методы создания высокоэффективной команды. Как создать команду по управлению изменениями? Во-первых, большое значение имеет выбор спонсоров и членов команды, которые изо дня в день будут руководить изменениями. Спонсором является руководитель высшего уровня, который имеет полномочия принять решение об изменении и может узаконить преобразования и официальную власть использовать ресурсы для поддержания начала, проведения и закрепления результатов этих изменений. Член команды по управлению изменениями отвечает за повседневное их ведение (выполняет стратегии изменений, описанные в «Модели управления изменениями»). По мере того как вы определили потенциальных спонсоров и членов команды по управлению изменениями, подумайте, обладают ли они умениями и чертами характера, нужными для управления изменениями. Ответьте на следующие вопросы: Имеют ли они опыт руководства или участвовали ли в проведении успешных преобразований в прошлом? Располагают ли они временем и доступны ли в той степени, как это требуется от руководителя преобразований? Пользуются ли они уважением коллег? Являются ли они высококвалифицированными специалистами? Согласны ли они играть роль «адвоката дьявола»? Являются ли они эффективными выразителями мнений, готовыми высказать опасения коллег, менее склонных сделать это. Имеют ли они достаточный личный опыт и знания, необходимые для того, чтобы обдумать варианты решения возникающих проблем и найти наилучшее решение?

Стратегия 2: разъясните причины изменений

Результат: убедительные основания для изменений

Вторая стратегия лидерства — «Разъясните причины изменений» — соотносится с вопросами информационного характера.

Когда руководители рационально объясняют, зачем нужны преобразования, результатом являются убедительные основания, которые помогают людям понять предлагаемые преобразования, основную их причину и то, почему существующее положение дел больше не может продолжаться. Эта стратегия руководства соответствует следующей причине, по которой попытки осуществления преобразований обычно неудачны.

Почему попытки осуществления преобразований обычно неудачны: причина № 4

4. Нет никаких срочных или убедительных оснований для изменений. Основания изменений не сообщаются.

Следует ожидать, что многие люди в организации не понимают необходимости преобразований; они прекрасно себя чувствуют, выполняя текущую работу. В результате у них возникают вопросы информационного характера, и скорее всего они будут задавать вопросы типа: Что за преобразования? Зачем они нужны? Чем плохо то, что есть сейчас? Насколько нужны организации эти преобразования и как быстро?