Лидерство: к вершинам успеха

Процесс, который используется для создания видения (как для всей организации, так и для конкретной инициативы по изменениям), — один и тот же. Этот процесс был подробно описан в главе 2. Как отмечали Кен Бланшар и Джесси Стоунер в своей книге «Полный вперед! «(«Full Steam Ahead: Unleash the Power of Vision in Your Company and Your Life»), процесс, который вы используете для создания видения, столь же важен, как и само видение [66]. Иными словами, если люди вовлечены в процесс преобразований и чувствуют, что это их видение (а не какие-то устаревшие слова на выцветшем плакате), они с большей вероятностью увидят себя частью будущей организации. Когда это происходит, люди с большей вероятностью покажут стойкость, необходимую в трудные времена, которые неизбежно сопровождают преобразования.

Вовлечение людей в создание видения — главный способ помочь им разрешить проблемы личного характера, которые они испытывают во времена преобразований. Чем больше вы сможете вовлечь людей в процесс создания видения, тем более вероятно, что они захотят стать частью будущей организации. Им необходима возможность увидеть себя в этой картине будущего, и тогда она будет вдохновлять их.

В вышеприведенном примере о поддержке детей команда руководителей, которые занимались управлением изменениями, отвечала за создание первоначального чернового наброска картины желаемого будущего. Поскольку в то время не существовало детальной картины программы поддержки детей в штате, способной послужить образцом, им пришлось создать такую картину для всей программы, а не только для проекта внедрения электронной системы поиска. Затем черновые разработки были переданы окружным клеркам по всему штату, и их попросили внести свои дополнения. В результате была создана согласованная картина, которая оказалась убедительной для большинства тех, кто должен был участвовать в преобразованиях:

Программа помощи детям для нашего штата улучшит положение детей, обеспечив финансовую стабильность их семьям и предложив услуги высшего качества в рамках признанной в масштабах государства совершенной модели взыскания средств на поддержку детей.

Конечно, небольшая группа руководителей могла бы выступить с этими словами, однако предоставление окружным клеркам возможности внести предложения обеспечило понимание и принятие этой картины будущего.

Стратегия 4: экспериментируйте, чтобы закрепить согласованность

Результат: общие усилия и согласованная инфраструктура

Четвертая стратегия управления изменениями — «Экспериментируйте, чтобы закрепить согласованность» — соответствует вопросам личного характера и вопросам, связанным с осуществлением изменений.

Когда руководители вовлекают других в планирование и экспериментирование, тем самым они поощряют стремление к сотрудничеству и помогают построить инфраструктуру, нужную для поддержки преобразований. Стратегия экспериментирования, направленного на обеспечение согласованности, отвечает следующим причинам, по которым попытки осуществления преобразований обычно неудачны.

Почему попытки осуществления преобразований обычно неудачны: причины № 6, 7, 8 и 9

6. В команду, руководящую преобразованиями, не включены те, кто участвует в процессе изменений, те, кто сопротивляется преобразованиям, а также неформальные лидеры.

7. Преобразования не планируются, поэтому организация не знает заранее, что требуется для поддержки изменений.

8. Системы управления и организационные инициативы не согласуются с преобразованиями.

9. Руководители теряют чувство меры или им не удается определить приоритеты, что ведет к так называемой «гибели от 1000 инициатив».