Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Он снова и снова тестировал прототип, используя его на собственном велосипеде. Он посылал рабочих ездить ночью по ухабистым дорогам, чтобы проверить его прочность¹². Все они согласились с тем, что новый продукт был превосходным. «Он был гораздо лучше любой другой модели на рынке, имел простую конструкцию и работал с одним комплектом батареек по цене тридцать сен в течение сорока-пятидесяти часов. Это было даже дешевле, чем использование свечей»¹³.

Найти изготовителя деревянного корпуса в форме пули по приемлемой цене было непростым делом, и Мацусите пришлось пообещать покупать по двести корпусов в месяц, что было довольно значительным количеством для его маленькой фирмы. В качестве производителя батарей он, после исследования всех возможных альтернатив, выбрал фирму Kodera. Возглавил производство нового продукта Гендзиро Миямото, и в середине июня 1922 г. сборка фонаря началась¹⁴.

Взяв образцы, Мацусита сам пошел в магазин, в котором продавались другие электротехнические изделия его фирмы. «Я описал достоинства нового фонаря и ожидал услышать возгласы удивления и восхищения и немедленное предложение о закупке партии»¹⁵. Однако владелец магазина не проявил интереса. Он сказал, что фонари на батарейках имеют плохую репутацию и потребителям будет трудно найти нужные для фонаря специальные батареи, когда понадобится замена.

Удивленный, но не обескураженный, Мацусита пошел к другим продавцам электротехнических товаров. К его ужасу, повсюду он услышал тот же ответ. «Все они заявляли, что фонарь не будет продаваться». После огромных усилий, потраченных на разработку продукта, при всех его очевидных преимуществах по сравнению с имевшимися моделями, реакция дистрибьюторов не могла не привести К. М. в бешенство. «Я был так разочарован и рассержен, — рассказывал он, — что не сразу смог оценить ситуацию»¹⁶.

Решив, что Осака слишком консервативна для такого нововведения, он обратился к продавцам в более космополитичном Токио. Они приняли его, выслушали и дали в точности тот же ответ, что и их коллеги в Осаке. Что бы ни говорил Мацусита, его слова не изменили их мнения¹⁷.

Испытывая растущее раздражение и прекрасно осознавая угрозу финансового кризиса, он попытался использовать другой канал сбыта — велосипедные магазины. Логика, подтолкнувшая его к этому решению, была простой: продавцы велосипедов могли лучше оценить достоинства нового продукта. Но когда Мацусита обратился к владельцу одного из магазинов и описал ему свое изобретение, тот высказал свои сомнения относительно его коммерческого успеха. Аналогичным образом отреагировал и следующий торговец. Даже продавцы велосипедов не пожелали иметь дело с продуктом, имевшим плохую репутацию на рынке¹⁸.

Поскольку Мацусита возлагал на новое изделие большие надежды, а его компания обязалась покупать не меньше двухсот корпусов в месяц, производство продолжалось, несмотря на отсутствие заказов. Склад быстро наполнялся запасами — одна, две, четыре сотни единиц готовой продукции¹⁹.

Мы не знаем, какие альтернативные решения рассматривали Мацусита и его менеджеры в тот момент, но выбор, сделанный ими в конечном итоге, подтверждается документами. Для того времени их решение было необычным и рискованным. Вместо того чтобы сокращать производство и минимизировать финансовые потери, они решили увеличить инвестиции в новую стратегию сбыта.

В середине июля К. М. нанял трех агентов по сбыту с заданием посетить все велосипедные магазины в Осаке. В каждом магазине эти представители оставляли несколько бесплатных образцов продукции, один фонарь был зажжен для демонстрации. Они говорили торговцам, что MEI согласна получать оплату товара только после его продажи и только в том случае, если покупатели останутся довольны. Продавцы, которые никогда не сталкивались ни с чем подобным, заинтересовались сделкой, не сулившей им никакого риска, и согласились на эти условия²⁰.

В конце первого дня работы К. М. опросил своих агентов, то же само он сделал и на второй день. Первые новости были многообещающим но не более того. Выставленные образцы привлекли внимание, но чтобы решить главную задачу — продать их, — требовалось дополнительное время на более подробное ознакомление с ними. Мацусита знал, что если план не сработает, то фирма потерпит серьезное поражение. Затраты были не столь велики, чтобы вызвать банкротство, но финансовые потери оказались бы достаточными для того, чтобы остановить движение вперед и даже привести к увольнениям²¹.