Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Чтобы это предложение не было неверно воспринято как дискриминация менее элитарных высших учебных заведений, Мацусита пишет: «В настоящее время Токийский университет является одним из лучших в мире учебных заведений, и даже если бы пришлось закрыть половину университетов страны, он бы, несомненно, сохранился. Тем не менее было бы интересно посмотреть на гипотетический экономический эффект от его закрытия, поскольку его содержание обходится японскому правительству примерно в 50 млрд. иен в год [500 млн. долл. по курсу 1994 г.]. Отказ от этих расходов сам по себе стал бы немалой экономией, но следует учесть также, что Токийский университет владеет землей, зданиями и другим имуществом, стоимость которого, по самым скромным оценкам, может составить примерно один триллион иен [10 млрд. долл.]. Если бы это имущество было распродано по указанной цене и на вырученную сумму начислялись проценты в размере 10 % годовых, правительство получало бы доход в размере 100 млрд. иен [1 млрд. долл.] в год. Прибавив к этому экономию расходов в 50 млрд. иен, мы получим, что закрытие Токийского университета сэкономит японскому правительству ежегодно примерно 150 млрд. иен [1,5 млрд. долл.]⁶.

В стране, где большинство представителей элиты получили образование в Токийском университете, такая идея была скандальной, даже в большей степени, чем если бы в США кто-либо предложил подсчитать экономические выгоды от закрытия Гарвардского, Йельского и Принстонского университетов.

Когда он начал выдвигать свои предложения в сфере образования, налогов и землепользования, многие посчитали, что будет лучше, если успешный бизнесмен будет держать свои эксцентричные идеи при себе. Безумные предложения могут отпугнуть людей и нанести тем самым ущерб компании. Он выслушивал подобные советы и даже испытывал некоторые мучения по этому поводу[Сразу после выхода «Размышлений о человеке» Мацусита сказал Мицуко Симомуре: «Я хотел написать книгу, но многие люди вокруг меня не одобрили этого. Я стал терять уверенность. Я все еще сомневаюсь, не сделал ли я ошибку> опубликовав ее»⁷.]. Но в конце концов публиковал свои книги, считая что они обеспечат ему широкую аудиторию за пределами Matsushita Electric. Он явно хотел иметь большую аудиторию.

Его книги по менеджменту были не менее радикальными. Порой их отличала растянутость и нечеткость изложения, недостаточная организация материала, иногда они казались поверхностными. Но их основные идеи впечатляющи и нередко дискуссионны.

Мацусита нигде не говорит о максимизации прибыли акционеров. Вместо этого он рассматривает «частные» предприятия как общественные трасты, наделенные широкой ответственностью. «Я считаю, что миссия или принципиальная роль менеджмента предприятия состоит в том, чтобы реагировать на желание людей улучшить качество своей жизни и стремиться к его исполнению»⁸. В условиях Японии трактовка частного производства как общественного траста не была необычной, однако общепринятая риторика подчеркивала важность «служения нации», а не «улучшения качества жизни людей».

Когда другие писали о маркетинге или финансовой стратегии, К. М. рассуждал о человеческой природе, роли прибыли, потребителе, о значении доверия и важности опоры на собственные силы. В 1960-е и 1970-е гг., в то время когда в США создавались новые конгломераты, а в Японии росли старые, он писал, что, по его убеждению, «компания должна всегда специализироваться, а не диверсифицировать свои операции»⁹.

Самым же главным было то, что он писал о людях, о гуманистических аспектах менеджмента, о лидерстве¹⁰.

Он вновь и вновь повторял, что основной ценностью являются люди. Предприятие мало что значит без коллективной энергии и способностей его работников. Мысль о том, что несколько лиц могут создать великий бизнес благодаря собственным усилиям, одному-двум умным стратегическим решениям или за счет слияний и поглощений, абсурдна. В долгосрочной перспективе почти всегда ключевыми факторами являются умение, решительность и мотивация работников. Огромную роль играет «коллективная мудрость».

Умение и мудрость — это не товар, который можно купить. Это качества, которые предприятие должно воспитать. Фирма, которая активно обучает своих работников, приобретает существенное преимущество перед компанией, которая всего лишь использует имеющиеся способности.

Умения приобретаются различными способами: чтением книг, посещением лекций в университете, на рабочем месте, на основе всего жизненного опыта. В этом отношении ничто не является более эффективным, чем делегирование реальных полномочий и ответственности, даже если люди вначале видят в этом одни неприятности. Постоянно давать работникам приказы значит отказывать им в возможности учебы и роста.