Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Когда в 1931 г. объем продаж батарей приблизился к 1,5 млн. штук в месяц, Мацусита предложил двум своим поставщикам повысить производительность и еще раз снизить цены. Его давний партнер, фирма Okada, с готовностью приняла это предложение, а сравнительно новый поставщик, Komori Dry Battery Works, отказался. Руководство Komori, возглавляемое человеком, которого К. М. иронически называл скорее «инвестором», чем «промышленником», не пожелало пожертвовать краткосрочной прибылью и посчитало предложение «рискованным». Вскоре оно выдвинуло контрпредложение: купите нас и управляйте бизнесом по своему усмотрению³⁶.

Процедура приобретения завода Komori была завершена к 20 сентября 1931 г. В течение нескольких месяцев К.М. ежедневно проводил на этом заводе два часа, беседуя с управляющим и менеджером по сбыту, чтобы, как он сам говорил, помочь своим новым работникам изучить «принципы управления в стиле Мацуситы»³⁷.

Производство радиоприемников марки National в 1931–1938 гг.

Источник: см. прим. 32.

В течение 1930-х годов операции с сухими батареями быстро расширялись и превратились в важную сферу деятельности компании. В августе 1932 г. MEI приобрела фирму Okada. В сентябре того же года был открыт новый завод по производству батарей в Кадоме. В марте 1936 г. производственные мощности еще более расширились за счет приобретения Asahi Dry Battery Company. В 1938 г. был построен завод в Китае в г. Тяньцзинь. Строительство еще одного завода в Сузаки было завершено в марте 1942 г. В 1943 г. MEI по объему продаж этого вида продукции превзошла все другие японские корпорации³⁸.

К концу 1931 г. Matsushita Electric уже не была мелким предприятием. Она производила более 200 видов продукции, объединенных в четыре группы: электроустановочные изделия, радиоприемники, лампы и сухие батареи, электронагревательные приборы (в том числе утюги)³⁹. Результаты, показанные фирмой во время Великой депрессии, были поистине выдающимися. В 1929 г. MEI сохранила занятость на уровне 477 человек, месячный объем производства составлял 200 тыс. иен, фирма имела 140 патентов. За последующие два года, несмотря на плачевное состояние экономики, энергичная организация приобрела новые патенты, разработала новые продукты и увеличила свою долю рынка за счет конкурентов. В результате численность персонала почти удвоилась, достигнув 886 человек⁴⁰.

В своих последующих речах и книгах Мацусита неоднократно повторял свою мысль о том, что трудное для экономики время было благоприятным для компании. Из собственного жизненного опыта он вынес твердое убеждение в том, что трудности способны придать человеку силы. В своей автобиографии он писал, что «работники должны пройти через многие испытания и нелегкий период обучения, прежде чем смогут считаться зрелыми и заслуживающими доверия. Одно из самых эффективных испытаний преданности и изобретательности работники проходят, когда их компания сталкивается с финансовыми трудностями и необходимостью выбираться из кризиса»⁴¹.

На протяжении первых 14 лет своего существования предприятие Мацуситы не раз переживало трудные времена. Это была маленькая, бедная ресурсами компания, вступившая на конкурентный рынок. Успех MEI объясняется исключительно способностью открывать и применять разнообразные методы ведения бизнеса, превратившие ее в сильного соперника. Она проявила новаторство в области дизайна продукции, маркетинга, производства, управления персоналом[26]. Она была нацелена на постоянное улучшение продукции, повышение ее полезных потребительских свойств, производство товаров лучшего качества и более дешевых, чем модели конкурентов. Она была готова к принятию риска ради расширения рынка и увеличения рыночной доли. Она упорно трудилась над снижением издержек и повышением производительности. Она начала создавать собственную мощную систему розничной торговли. Она всегда действовала с учетом интересов своих покупателей — как агентов по сбыту, так и конечных потребителей. Она требовала большой отдачи от своих работников и, в свою очередь, относилась к ним с уважением и заботой. Она высоко ценила гибкость и быстроту, не была сторонницей больших бюджетов на исследования и разработки и длительных сроков освоения и добивалась того, чтобы все ее продукты и направления деятельности приносили прибыль.

Подобный подход абсолютно необходим для достижения успеха в реальных конкурентных условиях. Большинство этих методов с той же эффективностью применяли в 1930-е и 1940-е годы Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард, а также десятки японских бизнесменов после Второй мировой войны.