Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Через десять лет, прошедших после миссионерской речи Мацуситы в 1932 г., его фирма уже мало напоминала небольшое предприятие, которым она была когда-то, да и в нем самом трудно было узнать прежнего мелкого коммерсанта-предпринимателя. Мацусита все меньше походил на среднего японского бизнесмена. В обществе, придающем большое значение «группе», отдельные личности не стремятся выделяться. Большинство высших руководителей, включая президентов компаний, превращаются в невидимые части своей организации. Таро Нава, автор, неоднократно встречавшийся с Мацуситой, так описывает эту ситуацию: «В Японии традиционно представление о том, что „молоток бьет по торчащему пальцу“. Даже президенту компании не подобает слишком демонстрировать свой характер или индивидуальность. Это противоречит японской культуре»⁴⁰.

К. М. же продемонстрировал и свою индивидуальность, и свои убеждения. В результате он стал весьма заметной личностью в MEI. Некоторые работники считали его странным, сложным для понимания человеком. Но большинство находилось под впечатлением его достижений, его способности к тяжелому труду и его идеалов, причем в такой мере, что готовы были следовать за ним с необыкновенным энтузиазмом.

9. СОЗДАНИЕ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ

На первом этапе компания не имела какой-либо формальной организационной структуры. Коносуке, Мумено и другие делали все, что было необходимо в определенный момент. Позже возникла специализация, и в начале 1920-х гг. уже была создана общепринятая структура — группы работников, объединенные в отделы: производственный, сбыта, конструкторский, бухгалтерия и т. д.¹

В мае 1933 г. Мацусита провел реорганизацию фирмы, создав отделения по номенклатурному признаку: Первое отделение — радиоприемники; Второе отделение — лампы и батареи; Третье отделение — электроустановочное оборудование и синтетические смолы; Четвертое отделение — электронагревательные приборы (утюги, сушилки для обуви, обогреватели)[31]. Каждое из четырех отделений управляло несколькими заводами и сбытовыми филиалами и пользовалось относительной хозяйственной самостоятельностью, отвечая весь цикл разработки, производства и сбыта товара².

Менеджеры новых подразделений получили возможность сконцентрироваться на более узких, чем раньше, проблемах в области определенных видов продукции и при этом иметь более широкий подход к проблемам функционирования бизнеса и его результатам. Так, руководитель Первого отделения больше не был связан с лампами, батареями, проводной аппаратурой, нагревателями или синтетическими смолами. Он занимался исключительно радиоприемниками и должен был думать об их производстве как о самостоятельном бизнесе, а не только о том, как их сконструировать, изготовить и продать.

В то время такая организация была необычной. С момента возникновения корпораций в XIX в. и до 20-х гг. XX в. организация промышленных фирм развивалась по пути, аналогичному пути, пройденному MEI, — от отсутствия специализации к функциональной структуре, в которой работники, выполняющие сходные обязанности, объединяются в соответствующие крупные подразделения. Широко известно, что первой компанией, эволюция которой вывела ее за рамки функциональной структуры, была General Motors. В 1921 г. Альфред П. Слоун разделил эту автомобилестроительную фирму на отделения (divisions), каждое из которых имело свои функциональные подразделения по производству, сбыту, финансовому учету и управлению персоналом. Отделения четко различались по производимому продукту — «Бюик», «Шевроле», «Олдсмобиль» и «Кадиллак», — а также и по сегменту потребительского рынка³.

Эта новая организационная форма стала широко распространяться лишь после Второй мировой войны. General Electric, считающаяся одной из первых последователей дивизионализации, перешла к этой структуре в 1952 г.⁴ В 1960-х гг. сотни других ведущих промышленных корпораций поступили аналогичным образом, нередко с помощью управленческого консалтинга фирмы McKinsey. Но даже тогда в структурировании крупной организации и делегировании полномочий ее нижестоящим звеньям лишь немногие пошли столь далеко, как Мацусита в 1930-е гг.

Хотя исторические материалы не дают четкой картины, очевидно, что MEI была одной из первых компаний в мире, принявших дивизиональную структуру⁵. Лидерство К. М. в этой области тем более замечательно, что он не копировал General Motors или кого-либо еще. Он просто создавал то, что считал тогда наиболее подходящим способом воплощения своей новой миссии и принципов бизнеса⁶.