Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Идея дивизиональной структуры возникла еще в 1927 г., когда Matsushita Electric начала производить электронагреватели. К. М. назначил одного из руководителей ответственным за все операции, связанные с этим производством. Хотя такая мера создавала определенные проблемы, например, вела к некоторой потере экономии на масштабе, она продемонстрировала и многие достоинства. Расширение ответственности способствовало росту дивизионального менеджера как бизнесмена и предпринимателя. Независимость от остальной организации стимулировала творческое отношение и усердие всего персонала. Небольшие размеры и четкая специализация побуждали каждого участника мыслить категориями всего бизнеса, а не своей узкой задачи⁷.

В 1927 г. оставшаяся часть компании была по-прежнему организована по функциональному принципу. По мере роста функциональных подразделений неизбежно росла и специализация работников. В какой-то момент в начале 1930-х гг. К. М. обратил внимание на то, что люди стали терять видение более широкой картины, включающей удовлетворение потребителей и финансовые результаты. Они все более сосредоточивались на своих узких функциях — установке изоляции, учете денежных поступлений, отборе работников при найме и т. п. Лишь Мацусита, Иуэ и некоторые другие сотрудники чувствовали ответственность за общее состояние различных производств. К. М. надеялся остановить эту тенденцию путем передачи ответственности на более низкие уровни организации, а также расчета доходов, доли рынка и прибыли по каждому из новых отделений.

По мере роста компании Мацусита и его ближайшие сотрудники начали задумываться о том, что дальнейший рост доходов может быть ограничен не рыночными условиями, а недостатком талантливых управленцев. Они рассчитывали на то, что дивизионализация и связанное с ней предоставление больших полномочий и, следовательно, возможностей для роста более широкому кругу людей создадут условия Для «выращивания способного управленческого персонала»⁸.

Объявляя в 1933 г. о создании дивизиональной системы, Мацусита подчеркнул две задачи: во-первых, увеличить штат людей, ответственных за хозяйственные результаты; во-вторых, подготовить менеджеров⁹. Важнейшая задача заключалась в том, чтобы сохранить преимущества, которыми обладает мелкий бизнес по сравнению с крупным. Это было видение крупного предприятия, состоящего из многих мелких.

«Поскольку дивизиональная система ограничивала область производства и непосредственно связывала производство со сбытом, — пи-сал К. М., — это открывало возможность, используя эффективный менеджмент, создать тип мобильной производственной деятельности, способной немедленно реагировать на тенденции рынка, что составляет одно из главных преимуществ мелкого бизнеса»¹⁰. Дивизионализация позволила вместо одной фирмы с 1400 работниками создать четыре, в самой крупной из которых работало не более 400 человек.

В начале 1934 г. Мацусита так объяснял сотрудникам необходимость новой формы организации: «Недостаточно работать добросовестно. Независимо от выполняемой вами работы вы должны ощущать самостоятельность и ответственность за ее результаты, как если бы вы являлись президентом собственной компании. Действуя таким образом, вы сможете не только производить нужные устройства и делать новые открытия, но и в значительной мере способствовать собственному развитию»¹¹.

Чтобы дать каждому отделению возможность почувствовать свою самостоятельность, была исключена возможность трансфертов между ними денежных средств. Каждое отделение должно было оплачивать свои счета без какой-либо помощи со стороны штаб-квартиры корпорации¹². Новая структура создавала определенную степень внутренней конкуренции, что было новым, неоднозначным и мощным средством воздействия.

Мы не располагаем детальным описанием типичного отделения компании Мацуситы того времени. Отчет за 1970 г. по двум отделениям, имеющим более давнюю историю и сравнительно меньшие размеры, может дать представление о замыслах К. М., относящихся к середине 1930-х годов.

В отделении электрических утюгов производство было разделено на 12 участков, по одному на каждую стадию производственного процесса. Количество рабочих участков составляло от пяти до пятнадцати. Каждый из них выполнял определенную операцию в процессе обработки и возглавлялся начальником, ответственным за результаты. Начальники следили за расходами на приобретение деталей, потребностью в продукции участка, уровнем оплаты труда и т. д. Они ежемесячно получали данные о результатах работы участка и должны были корректировать его работу с целью повышения производительности и эффективности[32]¹³.