Лидерство

Например, когда директор Скандинавских авиалиний (SAS) Ян Карлзон обрисовал свое представление об идеальном будущем компании — а он мечтал сделать их авиапредприятие лучшим в мире по обслуживанию клиентов из деловых кругов, — то не сказал ничего такого, что не было бы уже известно всем, кто работал в сфере пассажирских авиаперевозок. Люди, путешествующие по служебной необходимости, обычно летают регулярнее, чем другие категории пассажиров; к тому же они, как правило, готовы оплачивать рейсы по более высоким тарифам. Таким образом, сделав ставку на коммерсантов, авиакомпания получила возможность значительно повысить рентабельность, а также упрочить свое положение на рынке и существенно расшириться. Характерно, что в отрасли, которая славится скорее бюрократизмом, нежели умением творчески моделировать будущее, ни одной компании прежде не удавалось собрать эти простые идеи воедино и взяться за их реализацию. А SAS это сделала — и не прогадала.

Выбор стратегического курса: Лу Герстнер и American Express

Когда в 1979 году Лу Герстнер стал президентом Travel Related Services (TRS) — филиала компании American Express, — подразделение переживало нелегкие времена. Столь жестокие испытания редко выпадали на долю American Express за всю ее 130-летнюю историю. Сотни банков начали предлагать своим клиентам кредитные карточки Visa и MasterCard, что составило серьезную конкуренцию картам American Express. Более того, свыше 20 финансовых компаний как раз в это же время запустили в обращение свои дорожные чеки. На развитых рынках подобное усиление конкуренции обычно ведет к снижению прибыли и тормозит развитие фирмы.

Но Герстнер смотрел на ситуацию иначе. До прихода в American Express он пять лет проработал независимым консультантом при TRS, а потому хорошо понимал плачевное финансовое положение этого подразделения и давно наблюдал за ужесточением конкуренции на рынке кредитных карточек. За эти годы Герстнер и его помощники провели немало серьезных исследований макроэкономических факторов, рынка и уровня конкуренции и обладали глубоким знанием этой отрасли. В процессе работы у Герстнера начало формироваться необычное видение будущего TRS. Он совершенно по-новому взглянул на 130-летнюю компанию, занимающую свою нишу в высокоразвитом сегменте рынка.

Герстнер считал, что, несмотря на массированное наступление Visa и MasterCard, у TRS достаточно возможностей для динамичного развития и роста. Основная задача состояла в том, чтобы выйти на мировой рынок и в первую очередь бороться за состоятельных клиентов, которым American Express традиционно предлагала высококлассное обслуживание. Двигаясь и дальше в этом направлении, TRS вполне могла стать поставщиком услуг самого высокого качества для тех покупателей, у которых достаточно свободных средств, чтобы оплачивать и более широкий спектр услуг, чем тот, что они получали в прошлом. Для этого требовалось осуществить дальнейшее сегментирование рынка, разработать набор новых продуктов и услуг и разумно вложить средства с целью повышения производительности и снижения издержек.

В течение недели со дня назначения Герстнера на пост главы TRS он убедил в своей правоте всех руководителей фирмы и заставил их всерьез засомневаться в непогрешимости тех принципов, на которых прежде строилось корпоративное управление. В частности, показал несостоятельность двух распространенных в компании мнений: что филиал должен выпускать всего один продукт (в данном случае стандартные персональные карточки) и что этот продукт имеет ограниченный потенциал для роста и возможностей идти в ногу со временем.

Герстнер занялся и корпоративной культурой. Он начал развивать в организации дух предпринимательства, стремился брать на работу людей творческого склада и доходчиво объяснял им суть своей политики. Вместе с другими топ-менеджерами он поощрял в людях готовность идти на продуманный риск. Желая дать простор предпринимательской инициативе, администрация боролась с излишним бюрократизмом. Были усовершенствованы правила найма персонала и разработана программа повышения квалификации в области менеджмента, которая позволяла перспективным молодым сотрудникам получить специальные знания и навыки, обогатить свой опыт и использовать необычную возможность проявить себя в общении с представителями высшего руководства компании. Чтобы стимулировать во всех сотрудниках TRS готовность рисковать, Герстнер учредил еще одну программу, получившую название «Наши таланты». В ее рамках вознаграждение и одобрение начальства получали те сотрудники, чья работа с покупателями отличалась блеском и оригинальностью: ведь именно отличное обслуживание клиентов было краеугольным камнем стратегии фирмы.