Лидерство

Основная черта современных организаций — взаимозависимость всех и вся. Ни у кого нет полной автономности; большинство сотрудников связаны друг с другом общим производственным процессом, технологией, управленческими системами и иерархией. Эти связи становятся серьезным препятствием, когда в организации затеваются перемены. Если сотрудники не встанут единым фронтом и не пойдут все вместе в одном направлении, они просто-напросто перессорятся. Руководители, которые искушены в менеджменте, но слабы по части лидерства, рассматривают эту сложность как проблему чисто организационного порядка. На самом же деле руководитель в этой ситуации должен заниматься вовсе не тонкостями корпоративной иерархии.

Его задача — собрать бойцов под свои знамена. Когда менеджеры «выстраивают организацию», они стремятся сформировать коллектив, способный максимально точно и эффективно выполнять планы руководства. Обычно это требует принятия ряда решений, которые могут оказаться совсем не простыми. Компания должна выработать схему распределения обязанностей и утвердить иерархию, укомплектовать штат подходящими специалистами и обеспечить обучение тем, кто в этом нуждается. Кроме того, необходимо сообщить сотрудникам о планах начальства и определить границы полномочий каждого. Если руководство хочет добиться четкого выполнения плана, оно должно позаботиться и о материальном стимулировании работников, а также учредить систему контроля за ходом его осуществления. Все эти организационные соображения во многом сродни архитектурному проектированию: задача в том, чтобы здание вписалось в окружающий ландшафт.

Поиск союзников — совсем другое дело. Здесь возникают трудности скорее коммуникативного, нежели организационного плана. Во-первых, этот процесс неизменно предполагает общение с гораздо бóльшим количеством людей, чем работа по созданию организационной структуры. В качестве целевой аудитории в данном случае могут выступать не только подчиненные менеджера, но и его начальники, коллеги, сотрудники других отделов, а также поставщики, государственные чиновники и даже клиенты. Любой, кто может содействовать реализации корпоративной стратегии или, напротив, помешать ее воплощению в жизнь, имеет к делу самое непосредственное отношение.

Найти сторонников, которые разделяют твое видение нового будущего компании, — серьезное испытание коммуникативных способностей лидера. Оно несопоставимо по масштабу с задачей нацелить работников на выполнение краткосрочного плана. Разница тут примерно такая же, как между текущими и стратегическими обязанностями тренера футбольной команды. Одно дело — когда он пытается дать своим подопечным наставления на ближайшие два-три матча, и совсем другое — когда стремится привить им совершенно иной стиль игры и убедить следовать ему всю вторую половину сезона.

Не важно, каким способом лидер или его представитель доносит свое видение до целевой аудитории — произносит ли пространные речи или ограничивается несколькими тщательно подобранными лозунгами, — он все равно не может быть уверен в том, что его идея получит одобрение, только потому что она выражена понятным языком. Еще одна сложная проблема — необходимость убедить людей поверить лидеру. Доверие зависит от многих факторов: не только от содержания сообщения, но и от репутации выступающего в роли лидера. Важна честность и надежность этого человека в глазах аудитории, его верность своему слову.

Наконец, поиск союзников приводит к такому расширению полномочий рядовых сотрудников, какое редко случается при организационных действиях, совершаемых менеджером. Некоторым компаниям сегодня трудно приспособиться к быстрым изменениям рыночной ситуации или технологии, в частности потому, что их сотрудники ощущают свою беспомощность. Эти люди по опыту знают, что, даже если им удастся вовремя обнаружить важные изменения внешних обстоятельств и выступить с блестящей инициативой ответных действий, всегда найдется кто-то выше них по служебной лестнице, кто этого не одобрит. Возражения могут принимать самые разные формы: «Это противоречит нашей политике», «Мы не можем себе этого позволить» или «Хватит разговоров, делай то, что тебе говорят». Когда лидер собирает вокруг себя сторонников своего стратегического курса, этой проблемы удается избежать. Расширение полномочий происходит как минимум по двум направлениям. Во-первых, когда вся организация работает с отчетливым ощущением общей цели, даже сотрудники низшего ранга получают возможность выступать с собственными инициативами, не опасаясь получить за это выговор. Если они действуют в русле стратегического курса, начальство не станет их одергивать. Во-вторых, поскольку все в компании ориентированы на достижение единой цели, меньше вероятность того, что чья-то инициатива будет блокирована из-за ее несовместимости с предложением того или иного сотрудника.

Лидер вдохновляет, а менеджер проверяет и решает проблемы