Лидерство

Поскольку основная функция лидера — быть проводником изменений, особое значение приобретает умение вызвать в людях энтузиазм. Именно он помогает преодолеть неизбежные барьеры на пути к организационным преобразованиям. Выбор стратегического курса задает курс развития, а способность убедить людей стать вашими союзниками побуждает их сознательно встать на этот путь. Точно так же верная мотивация дает людям уверенность в том, что у них хватит сил преодолеть все преграды.

Логика менеджера иная. Он берет на себя функцию контроля: сравнивает реальное состояние компании с тем, которое должно быть, и при наличии отклонений от плана принимает корректирующие меры. Например, если вообразить себе образцовый завод, который управляется по всем правилам, то там мы будем наблюдать следующую картину. На стадии планирования устанавливаются разумные целевые показатели качества продукции, на этапе организации создается определенная структура, позволяющая достичь плановых показателей, и, наконец, обязательный этап контроля гарантирует немедленное (а не через месяц или два) выявление и исправление брака.

Мотивация персонала: Ричард Николози и Procter & Gamble

С тех пор как в 1956 году в рамках компании Procter & Gamble (P&G) был создан крупный отдел по производству гигиенических бумажных изделий, эта недорогая высококачественная продукция, пользовавшаяся высоким спросом у потребителей, в течение 20 лет оставалась, по сути дела, вне конкуренции. Однако к концу 70-х годов положение подразделения на рынке существенно ухудшилось. Новые атаки конкурентов больно ударили по P&G. В частности, в соответствии с оценками отраслевых аналитиков, доля фирмы на рынке одноразовых подгузников сократилась с 75% в середине 70-х до 52% в 1984 году.

В том же году заместителем руководителя отдела гигиенической бумажной продукции был назначен Ричард Николози, до этого три года проработавший в более компактном и динамичном отделе безалкогольных напитков. На новом месте работы он обнаружил неповоротливую бюрократическую систему — чрезмерно централизованную, полностью поглощенную внутренними задачами и проектами узкофункционального характера. Практически единственным источником информации о предпочтениях потребителей служили необычайно формализованные маркетинговые исследования. Производственники получали премии за снижение себестоимости. Торговый персонал был сосредоточен на цифрах объема продаж и доли рынка. И эти две группы сотрудников чуть ли не враждовали между собой. В конце лета 1984 года руководство компании P&G объявило, что Николози встанет у руля отдела бумажной продукции с октября, но уже в августе он полуофициально взял на себя эту роль. Получив достаточно полномочий, Николози сразу же стал продвигать идею формирования нового облика отдела как творческой и ориентированной на запросы рынка единицы, а не просто производителя недорогой продукции. «Я должен был всем ясно дать понять, — рассказывал он впоследствии, — что правила игры изменились».

В рамках нового стратегического курса стали уделять гораздо больше внимания командной работе и инициативе снизу. Николози настаивал на коллективном управлении отделом и совместном принятии решений по конкретным видам продукции. В октябре Николози и круг его ближайших подчиненных, назвавшись «советом отдела», начали проводить заседания, сначала ежемесячно, а потом и каждую неделю. В ноябре были созданы «тематические сектора», которые стали заниматься основными категориями выпускаемых товаров (подгузниками, бумажными полотенцами, косметическими салфетками). Часть важных руководящих обязанностей была, таким образом, передана рядовым сотрудникам. «Хватит двигаться мелкими шажками, — подчеркивал Николози, — пора решиться на прыжок».

В декабре он занялся некоторыми направлениями бизнеса более детально: провел встречу с представителями рекламного агентства и лично познакомился с его ведущми копирайтерами; предложил главному менеджеру, ответственному за продвижение подгузников, докладывать о своей работе ему лично и таким образом на целый этаж укоротил иерархическую пирамиду. Николози много общался с сотрудниками, занимающимися разработкой новых видов продукции.

В январе 1985 года совет отдела объявил о формировании новой организационной структуры, в которую теперь входили не только «тематические сектора», но и группы по разработке новых торговых марок. Весной того же года совет начал подготовку крупного мероприятия, которое должно было сыграть вдохновляющую роль и ознакомить с новой концепцией развития как можно большее число людей.