Лидеры едят последними. Как создать команду мечты

Сама идея постановки показателей или ресурсов на первое место бросает вызов нашей антропологии. Это как родители, которые заботятся о своей машине больше, чем о ребенке. Это может нанести удар по самому устройству семьи. Такое переопределение современного лидера привносит такое же разрушение во взаимоотношения в компании (или даже в нашем обществе), как и в семье.

Начавшие развиваться только в 1980-х годах общественные институты и отрасли поддались этой новой экономической точке зрения. Сфера потребительских товаров, пищевая отрасль, средства массовой информации, банковская сфера, частный финансовый сектор, даже конгресс США – все эти области в разной степени «забросили» людей в пользу более эгоистичных приоритетов. Обладающие властью и ответственностью с легкостью позволили третьим лицам (причем порой довольно пассивным третьим лицам) влиять на свои решения и действия. Соглашаясь на предложения в интересах третьих лиц, такие лидеры рассчитывали на определенную прибыль, нанося при этом вред людям, чьим интересам они должны были служить. Долгосрочное мышление уступает место краткосрочному, бескорыстное уступает место эгоистичному.

Этот новый приоритет руководства подрывает сам фундамент, на котором строятся доверие и сотрудничество. Это не связано с ограничением свободной рыночной экономики. Это связано с тем, что руководство забывает, что люди, которые живут, дышат, играют важную роль в развитии инноваций и борьбе с соперниками, больше не рассматриваются как самый ценный актив. Вместо них главной ценностью становятся показатели. Если уж на то пошло, приоритетное отношение к продуктивности, а не к людям подрывает свободную рыночную экономику.

Чем лучше предлагаемые компанией товары, услуги и функциональные возможности, тем больше стимулируется спрос на эти самые товары, услуги и функциональные возможности. И нет способа конкурировать в рыночной экономике лучше, чем стимулируя спрос и контролируя поставки. Лучшие товары, услуги и возможности обычно являются результатом работы сотрудников, которые их придумывали, рационализировали и поставляли. Как только люди ставятся на второе место в списке приоритетов компании, дифференциация уступает место коммерциализации. И когда это происходит, уменьшается уровень инноваций и увеличивается уровень давления, чтобы конкурировать в области цены и других краткосрочных показателей.

В действительности чем больше в компании финансовых аналитиков, тем менее инновационной является эта компания. По данным исследования, проведенного в 2013 году и опубликованного в газете Journal of Financial Economics, компании с большим числом аналитиков получают меньше патентов, чем компании с меньшим числом аналитиков. Причем патенты, которые получают эти компании, как правило, имеют меньшее влияние. Эти данные подтверждают идею о том, что аналитики оказывают слишком большое давление на менеджеров для достижения краткосрочных целей, что препятствует инвестициям компании в долгосрочные инновационные проекты. Проще говоря, чем больше давление, испытываемое лидерами общественной компании, старающимися оправдать ожидания третьих лиц, тем больше вероятность снижения потенциала для повышения качества товаров и услуг.

Когда лидеры едят первыми

С тех пор как представители послевоенного поколения взяли на себя управление бизнесом и правительством, мы пережили три существенных краха фондового рынка. Первый случился в 1987 году, он последовал за периодом чрезмерной спекуляции и, как утверждают некоторые, чрезмерной зависимости от компьютерных программ для торгов. Еще один произошел в 2000 году после бума интернет-компаний. И еще один в 2008 году после краха переоцененного рынка жилой недвижимости. Со времен Великой депрессии, сменившей период избытка и переоценки 1920-х годов, до 1987 года краха фондового рынка не было. Если мы сами не можем найти баланс, законы природы всегда могут сделать это за нас.