Лидеры едят последними. Как создать команду мечты

Сотрудники управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов пришли к выводу, что корпорация PCA сознательно распространила испорченные продукты. Трудно игнорировать большое количество данных, подтверждающих, что руководители компании оказывали огромное давление на своих сотрудников для достижения поставленных целей. Согласно судебным документам, Стюарт Парнелл, президент корпорации PCA, послал электронное сообщение одному из руководителей завода с жалобой, что положительный тест на сальмонеллез «стоил нам огромных $$$$$, что послужило причиной большой задержки процесса от сбора арахиса до выписки счет-фактуры». Через четыре года, когда книга готовилась к печати, федеральные прокуроры возбудили уголовное дело на мистера Парнелла и его команду. В 2009 году компания прекратила свою деятельность. Когда наши отношения с клиентами или сотрудниками становятся абстрактными, мы естественным образом следуем за показателями. Лидеры, ставящие в списке приоритетов показатели и цифры выше человеческих жизней, чаще всего физически отстранены от своих людей.

Забудем о мистере Парнелле, как же все работники компании, просто выполнявшие указания? В слабой корпоративной культуре сотрудники относятся к своему начальнику как к ученому из эксперимента Милгрэма – как к непререкаемому авторитету. В слабой корпоративной культуре лидер не вкладывает средства в программы построения доверия у своих людей, чтобы они поступали правильно. Вместо этого руководство создает системы, в которых люди будут чаще делать так, как правильно для них. В такой культуре процветает неопределенность, она идет вразрез с понятием Круга безопасности – усиливает напряжение и негативно влияет на способность формировать взаимоотношения.

Все, что отделяет нас от влияния наших слов и действий на других людей, потенциально ведет нас по очень опасному пути. Как показал нам Милгрэм, когда мы не видим результата своих решений, когда жизни людей становятся для нас чем-то абстрактным, 65 % из нас потенциально готовы убить человека. Когда мы не видим или не слышим людей, которых заставляем страдать, основными факторами при принятии решений становятся страх попасть в неприятности, получить плохие показатели или потерять работу. И, как немецкие солдаты, оправдывавшие свои действия тем, что они «просто выполняли приказы», или те, кто в эксперименте Милгрэма бормотал себе под нос «эксперимент должен продолжаться», так и у нас есть свои современные заклинания, чтобы оправдать себя или переложить ответственность на кого-то другого, если наши решения приносят вред. Мы работаем, чтобы «обеспечить акционерную стоимость» или «выполнить обязанности доверенного лица», все время доказывая, что действуем «в рамках закона», или утверждая, что принятые нами решения были вне нашей компетенции.

Как-то на одном ужине у меня случился спор с одним инвестиционным банкиром. Со своим новым пониманием проблемы я давил на него, говоря о его личной ответственности перед людьми, на которых влияют его решения. Я был ошеломлен тем, насколько он повторял слова добровольцев из эксперимента Милгрэма. Защищаясь, он говорил мне: «У меня нет полномочий принимать такого рода решения. Это не входит в мои полномочия. Моя обязанность – предлагать клиентам лучшую цену». Когда мы не чувствуем себя в безопасности в своей рабочей среде, наши инстинкты заставляют нас защищаться любой ценой вместо того, чтобы брать на себя ответственность за свои поступки.

Как «палачи» в эксперименте Милгрэма, пытающиеся дистанцироваться от того вреда, который они принесли и даже обвиняющие студента, так и некоторые банкиры зашли настолько далеко, что стали обвинять американских домовладельцев в их собственных бедах. Джеймс Даймон, генеральный директор компании JPMorgan Chase, в 2010 году сказал своим акционерам: «Мы не вытягиваем силой людей, достойных остаться в своем доме».

Ответственность бизнеса

«Существует только одна социальная ответственность бизнеса. Она заключается в том, чтобы использовать ресурсы и участвовать в деятельности, направленной на увеличение прибыли, пока это все находится в рамках правил игры», – сказал Милтон Фридман в 1970 году, за шесть лет до того, как получил Нобелевскую премию по экономике. Мне кажется, под «правилами» Фридман понимал закон, придуманный из лучших побуждений, но не являющийся совершенным набором принципов. Зачастую законы наполнены случайными, а иногда и политическими лазейками.