Лиминальное мышление. Как перейти границы своих убеждений

В проекте принимало участие все правительство Уганды. Оно наблюдало реальную картину происходящего и поняло, как люди оценивают свое состояние здоровья, образование, государственные службы и т. д. Результаты недельных опросов публиковали в газетах и объявляли по телевизору. На основе информации, собранной за время проекта, в парламенте даже предложили несколько новых законопроектов.

В основе проекта лежали не только добрые намерения. Организаторы, запуская его, понимали реальную ситуацию. Именно поэтому жители страны с интересом участвовали в эксперименте, отвечали на вопросы и отправляли комментарии.

Самая распространенная ошибка при попытках что-то изменить – решить, что вы хорошо разбираетесь в ситуации. Иногда одни люди видят проблему так, а другие – иначе. А иногда другие вообще не видят проблемы или видят, но совсем иную.

Команда Эрики изначально действовала исходя из убеждения, что жители Уганды будут рады поделиться своими историями. А оказалось, что это не так. Но как только представители ЮНИСЕФ отказались от своих предположений и начали слушать, они поняли, что проблема совсем в другом.

У меня есть приятель по имени Мик Колдер. Он спасатель, работает в австралийской компании 333 Group в Мельбурне. Если вы руководитель компании, то Мик – последний человек, которого вам хотелось бы встретить на своем пути: раз вы с ним столкнулись, значит, ваши дела плохи. Мик приходит в тот момент, когда у вас уже нет других вариантов.

Мик обычно предлагает два варианта. Первый – объявить вас банкротом. Он поможет вам ликвидировать компанию: оформить все необходимые для этого юридические и финансовые документы. Второй вариант – его компания забирает вашу себе и спасает ее: выплачивает ваши долги, а взамен становится владельцем вашего «детища».

Мик со своей командой собаку на этом съел. Я интересовался и знаю: они уже спасли очень много компаний.

Я спросил Мика: «Ты же ничего не знаешь о компании, когда становишься владельцем, а люди, которыми ты начинаешь руководить, работают там давно, иногда по 40 и даже 50 лет. И при этом тебе удается спасти бизнес, а им, несмотря на опыт и знания, – нет. Как ты достигаешь успеха там, где они терпят неудачу?» Еще я задал такой вопрос: «Что ты делаешь иначе? Как получается, что ты приходишь и быстро все меняешь в лучшую сторону?»

Мик ответил, что к тому моменту, когда его команда навещает компанию, люди там уже готовы к переменам. Мик и его товарищи приходят туда и слушают, разговаривают с сотрудниками, общаются с клиентами. И по его словам, сотрудники и клиенты уже знают, что нужно делать.

– Вы слушаете? – спросил я. – Все так просто? Но как это возможно?

По словам Мика, компания, доведенная до кризиса, редко может сама выйти из него. Вполне возможно, что она была успешной до того, как у нее начались проблемы; или, допустим, сотрудники когда-то нашли какую-то хорошую идею, которая до поры до времени работала. Но деловой мир постоянно развивается, и со временем все меняется.

Если дела у компании шли хорошо, работники будут делать то, что однажды привело их к успеху, даже если их схема во второй раз не срабатывает. Когда начинаются проблемы, они обвиняют в них всех и вся, но не себя. Они загоняют в себя в тупик, начинают всё отрицать и теряют способность учиться.

В такие моменты самое важное – прислушаться.

Именно так генерал Дэвид Петреус[25] поступал во время боевых действий в Ираке. Нагрянув на своем вертолете практически без предупреждения, он начинал входить в курс дела. Если у него и были какие-то предположения, никто не мог догадаться, какие именно. Он наблюдал и задавал вопросы, не давая людям понять, зачем он об этом спрашивает и что думает. По выражению его лица невозможно было вычислить, что он хочет услышать.

Почему это важно? Обычно, когда руководитель или командир задают подчиненному вопрос «Как дела, солдат? Как вы тут держитесь?», то очевидно, что ответ должен быть «Все отлично, сэр!».

Но когда Петреус о чем-то спрашивал, он не давал никаких подсказок о том, что именно он хочет услышать. Он мог спросить: «Что вы делали сегодня утром?» или «Когда вы в последний раз входили в контакт с противником и что произошло?»

Обрабатывая информацию из официальных источников, хорошие руководители всегда подходят к делу с разных сторон и на месте разбираются в ситуации.

Это очень сложно. Часто руководитель показывает, что именно он хочет услышать. Это происходит бессознательно: человек ничего не говорит, но все слышно по голосу, видно по лицу или по жестам. Не делать это гораздо сложнее, чем кажется. Нужно скрыть все предубеждения и сделать каменное лицо.

Вот старинная история о профессоре, который отправился к мастеру узнать, что такое дзен. Наливая чай профессору, мастер не остановился, наполнив чашку до краев, а продолжал лить. Профессор наблюдал за этим ровно до тех пор, пока мог себя сдерживать, но в конце концов воскликнул:

– Чашка уже полная, больше в нее ничего не поместится!

Мастер ответил: