Читаем Люди — как ими управлять полностью

Обида гложет души предпринимателей и руководителей других уровней, когда их подчиненные внезапно увольняются — и это после всего того, что мы для них сделали! (а что такого, в сущности, мы для них сделали??). Когда они не оправдывают наших ожиданий, интригуют против нас, создают союзы и альянсы, подставляют нас или ведут себя по отношении к нам, как нам кажется, несправедливо. Если посмотреть на это с холодной отстранённостью стороннего наблюдателя, это выглядит смешно. Взрослые мужчины и женщины тратят бездну времени на формализацию своих отношений: пишут должностные инструкции, рисуют организационные структуры, формализуют планы, выдумывают KPI, — и все это только для того, чтобы потом дуться друг на друга, как малые дети.


Если вы руководитель, и особенно если вы предприниматель, и вы чувствуете сейчас или чувствовали недавно обиду на подчиненных, вам срочно необходимо менять ваши внутренние установки. Вы пришли в этот «брак» с неверными ожиданиями, и, если вы срочно не измените их, не видать вам ни успеха, ни удовлетворения от работы как своих ушей.


Все сотрудники — пассажиры


Представьте себе электричку. Придет ли в голову машинисту обижаться на некоторых пассажиров за то, что они ехали не до конечной? Будет ли он расстраиваться, что почти никто из них не заинтересовался тем, как его зовут и чем он живет? Огорчит ли его тот факт, что все они потребительски отнеслись к их с ним отношениям, фактически — использовали его ради своих корыстных целей, доехали до нужной станции и, как только доехали, сразу вышли, забыв о нем навсегда? А ведь они не так и мало времени провели вместе! Они делали общее дело, ехали из пункта А в пункт Б. Они зависели друг от друга: пассажиры полностью полагались на опыт и знания машиниста, а машинист надеялся, что они все купят билеты и не поломают сидения или двери. И вдруг в одночасье они вышли каждый на своей станции и даже не взяли его номер телефона, чтобы потом поздравить его с Днем железнодорожника.


Много лет назад я был руководителем завода в Подмосковье. Я был молод (тогда никого не удивляло, если молодой человек до 30 руководил производством), большинство моих подчиненных были старше меня. Мне казалось, что у нас с ними хорошие отношения, строящиеся на взаимном уважении и симпатии. Мне казалось, что я спокойно могу поворачиваться к ним спиной и уходить в отпуск, веря, что они меня не подведут. Я старался платить им той же монетой, создавая для них, по возможности, комфортные условия труда. Но потом мои акционеры купили помещение в противоположном конце Подмосковья и объявили о переносе завода. Было совершенно очевидно, что старых сотрудников придется уволить — ездить по 3—4 часа на работу и обратно было немыслимо. Настал момент, когда стало ясно — большинство из них в течение месяца-двух навсегда покинет компанию. Меня неприятно поразило изменившееся отношение сотрудников ко мне — даже моих непосредственных подчиненных, с которыми, как мне казалось, нас связывают не только профессиональные узы, но и личная симпатия. От вчерашней теплоты не осталось и следа, они холодно и жестко торговались за финансовые условия расставания, четко понимая, что сила на их стороне. Многие из них уходили до начала переезда, чем ставили меня в очень затруднительное положение, ведь я рассчитывал на их помощь при переезде, за отдельные деньги, разумеется. Но никто из них не вдумывался в мои сложности и не проникался к ним сочувствием. Они (каждый по-своему) решали свои задачи, а не мои. Почти никто не пожелал мне удачи на новом месте и не сказал теплых слов на прощанье, например: «Классно было работать вместе!» Более того, многие открыто обвиняли меня (меня?) как представителя компании в том, что мы создали для них огромные сложности в жизни, лишив их удобной и хорошо оплачиваемой работы возле дома.


Мои чувства в тот момент можно списать лишь на мою неопытность, жизненную и профессиональную. С чего я, собственно, решил, что эти люди поставят проблемы компании, в которой они всего лишь работали по найму, выше собственных? Почему они должны идти на уступки в ситуации, когда их де-факто увольняют с неясными перспективами трудоустройства? Почему они должны проявлять сочувствие ко мне, ведь я-то, в отличие от них, сохранил работу? Так поступили бы на их месте любые сотрудники в любой компании. В сущности, сотрудники компании, любые ваши подчиненные — ваши временные попутчики. Это пассажиры поезда, и где-то в будущем уже обозначена станция, на которой они сойдут. Возможно, это будет нескоро, возможно, по пути вас ждут захватывающие задачи и классная совместная работа. Но пожизненного найма нет уже давно и в Японии, поэтому рано или поздно вам на стол лягут их заявления об уходе. При этом возможно, что на этом будете настаивать вы сами.


Сотрудники компании, любые ваши подчиненные — ваши временные попутчики


Перейти на страницу:

Похожие книги

Искусство управленческой борьбы
Искусство управленческой борьбы

Каждый из нас ежедневно оказывается вовлеченным в разнообразные ситуации, связанные с борьбой за право контролировать происходящее и управлять обстоятельствами. Желая добиться успеха в своих действиях, мы должны преодолевать сознательное или непреднамеренное сопротивление окружающих, исполнять взятые на себя обязательства, отстаивать свои интересы и убеждения.Каждый из нас управляет миром, хотя, может быть, делает это плохо. Камень на дороге управляет повозкой. Ребенок, еще не умея говорить, уже управляет родителями. Не стыдно управлять миром, стыдно делать это плохо. Управлять можно всем и всеми, в любой ситуации и из любой точки, надо лишь знать как.Эта книга предлагает читателю универсальную систему эффективного управленческого поведения, своеобразную "философию жизни", украшенную легендами и притчами, соединяющую мудрость древних традиций с последними достижениями психологии и менеджмента.

Владимир Константинович Тарасов , Владимир Тарасов

Карьера, кадры / О бизнесе популярно / Финансы и бизнес
Mass Effect. Восхождение к звездам. История создания космооперы BioWare
Mass Effect. Восхождение к звездам. История создания космооперы BioWare

Далекие звезды – мечта, пленяющая сердца людей на протяжении столетий. Космические путешествия стали излюбленным сюжетом научно-фантастических произведений. Уже ранние видеоигры затрагивали тему космоса, но полное раскрытие она получила в культовой серии игр Mass Effect от студии BioWare. В этой книге французского игрового журналиста Николя Доменга описана хроника создания оригинальной трилогии Mass Effect. Через историю студии автор показывает, как формировалась уникальная вселенная Mass Effect, какие идеи заложены в ее основу и как разработчикам удалось добиться эффекта реалистичного погружения в мир игры и дать каждому игроку возможность выбирать свой путь.В формате PDF A4 сохранен издательский макет.

Николя Доменг

Карьера, кадры / Зарубежная компьютерная литература / Книги по IT
Истоки нейро-лингвистического программирования
Истоки нейро-лингвистического программирования

Наконец-то! Сорок два года спустя спала завеса тайны, скрывавшая истинных создателей НЛП, о которых ходило столько слухов и легенд. Эту книгу стоит прочесть каждому, кто изучает НЛП. Здесь описываются события первых девяти лет в истории НЛП, которые подготовили почву для всех последующих исследований.Сегодня многие претендуют на роль разработчиков НЛП, но только теперь мы имеем возможность познакомиться с настоящими авторами этого направления. Кроме того, эта книга напоминает нам, что сердцем НЛП изначально была метамодель, и что освоить эту технику можно только за счет постоянной практики. Соавторы этой книги рассказывают нам, что на самом деле в разработке НЛП принимали участие три человека, а не два, что является распространенным заблуждением. Благодаря этой книге, мы можем, наконец, познакомиться с Фрэнком Пьюселиком, о котором, к большому сожалению, до сегодняшнего дня мало кто слышал. Фрэнк живет в Одессе, в Украине, и продолжает вести разработки в сфере НЛП для бизнеса, а также поддерживает реабилитационные центры для наркозависимой молодежи.Джон Гриндер неоднократно говорит о том, что сегодня НЛП может и должно активно применяться. Но он предупреждает об опасности чрезмерного увлечения контекстом и категориями и предостерегает от поспешных выводов, предлагая сосредоточиться на самом процессе. Гриндер также напоминает об эффективности паттернов, моделирования и тестирования в поиске новых возможностей применения НЛП.Одним словом, я предлагаю вам насладиться чтением этой книги, испробовать проверенные методы первопроходцев и, возможно, положить начало новому поколению НЛП.Уайатт Л. Вудсмолл, к. н., НЛП-Мастер, тренер, разработчик моделей.

Джон Гриндер , Р. Фрэнк Пьюселик , Фрэнк Пьюселик

Карьера, кадры / Психотерапия и консультирование / Образование и наука