Люди — как ими управлять

Когда такое случается, мы обычно задаемся вопросом: что нам нужно изменить в себе? Мы начинаем работу над собой. Мы применяем командный голос, стараемся выглядеть солиднее, пытаемся давить на сознательность и на совесть подчиненного, приводить рациональные аргументы. Все это если и действует, то несильно и недолго. Если вы пытаетесь корчить из себя того, кем не являетесь, вас моментально разоблачат, и эффект будет обратным, мы об этом уже говорили. Сознательные и совестливые и так, как правило, слушаются, а на несознательных наши увещевания не произведут большого впечатления. А вербальный канал общения (слова и рациональные доводы), напомню, по некоторым оценкам передает не более 30% информации. Если вы хотите оказать влияние на кого-то, думать нужно не о себе, а о нем, об объекте влияния. Поменьше внимания обращать на свои мысли и побольше — на мысли подчиненных. Влияние — это не значит говорить людям то, что мы хотим им сказать. Влияние означает говорить им то, что они хотят слышать.

Помните сцену из фильма «Эвита», когда Эва Перон советует мужу, аргентинскому диктатору Перону, снять пиджак, когда он собирается выступить перед толпой с балкона? «Эти люди не носят пиджаки», — сказала эта мудрая женщина. Почему некоторые люди оказывают на нас влияние? Почему мы хотим их слушать? Потому что их слова внушают нам веру и надежду, покой и уверенность. Диктаторы всей планеты строят свои империи, прежде всего, на обещании защиты от врагов, вымышленных и реальных, потому что они знают, что безопасность — это то, что подданные хотят слышать. Почему нас тянет к людям, источающим силу и уверенность? Потому что рядом с ними мы подсознательно ощущаем себя в безопасности, а потребность в безопасности — самая важная в человеческой жизни.

Чего ждёт подчиненный от начальника? Кого подчиненный охотно слушается, чьи поручения выполняет? Того, кто внушает ему ощущение безопасности и стабильности. Но для этого не обязательно качать мышцы и носить револьвер за поясом. Конечно, лучше, если вы источаете флюиды внутренней силы, вас автоматически признают вожаком. Но если и можно научиться источать флюиды, то это придет с большим опытом, и на это понадобится очень много времени, а руководить надо сейчас. При этом среди лучших руководителей, которых я когда-либо встречал, далеко не все обладали харизмой Джеймса Бонда или красноречием Черчилля. Большинство из них говорили ровными спокойными голосами и не произносили исторических речей с балкона. Их сила заключалась в том, что они хорошо понимали своих подчиненных, и это делало их сильнее. И влиятельнее.

Хочу подчеркнуть, что понимание не означает принятие стороны подчиненного, дружбы с ним или любви к нему. И тем более потакание их желаниям. Хороший руководитель не тот, кто зовет подчиненных на пиво в рабочее время, а тот, кто находит нужные слова для того, чтобы они о пиве и не вспомнили. Понимание означает умение выслушать его и донести до него свою мысль на том языке, который ему понятен.

Истина не в устах говорящего, истина в ушах слушающего

Предположим, вам нужно убедить подчиненных поработать в субботу. Какие аргументы вы выберете?

Например: «Нам очень важно выйти в субботу, чтобы выполнить квартальный план по прибыли». Возможно, топ-менеджера, особенно получающего бонус от прибыли, это и вдохновит, но рядового сотрудника вряд ли. Не он, скорее всего, создал ситуацию отставания от плана (по крайней мере, он точно так не думает), и от выполнения плана по прибыли лично он ничего не выиграет. Что должно заставить его работать в субботу с удовольствием?

«Нам нужно поработать в субботу, и вы получите за это дополнительные деньги». Тоже плохой аргумент. Конечно, за работу в субботу нужно заплатить. Но подчиненным это расценивается как норма, а не как подарок от работодателя. Если вы хотите, чтобы сотрудники не просто вышли в субботу, но и усердно потрудились, нужно придумать аргументы посолиднее. Кроме того (и это отлично знают все родители), если за каждый шаг сулить подчиненным материальную награду, скоро они бесплатно вообще откажутся вставать со стульев.

Чудодейственного рецепта, однако, нет. Выбор конкретного аргумента зависит от того, с кем вы общаетесь, искусство руководителя и заключается в умении подобрать ключ к каждому сотруднику. Подчиненного-карьериста можно заманить в субботу намеком на прорыв, который откроет лично перед ним, подчиненным (а не перед вами и не перед абстрактной «компанией»), уникальные возможности. На сознательных и ответственных может повлиять просьба выручить или не подвести лично вас. Или не подвести коллектив — большинство людей, приходя каждый день на работу, реализуют собственную потребность в сопричастности, в принадлежности, как сказал бы Маслоу. Тех, кому важна похвала (спойлер — она важна всем), нужно обязательно похвалить за то, что они согласились поработать в субботу, и в следующий раз они скорее вызовутся сами.