Люди — как ими управлять

Если посмотреть на эти обиды отстраненно, глазами холодного стороннего наблюдателя, ситуация может показаться абсурдной. Объяснима обида на несправедливые упреки близкого человека. Но начальник, в сущности, часто глубоко посторонняя личность, с которой нас связывают заведомо временные и подчас довольно формальные отношения. Но даже если мы встречаемся со своим руководителем только в официальной обстановке и наши рабочие отношения не выходят за рамки деловой переписки и диалогов на совещании, его слова могут глубоко нас задеть на личном уровне. Вы воспринимаете их близко к сердцу — к сердцу, а не к рассудку. А если вы руководитель или предприниматель, — помните, что ваши слова могут глубоко задеть ваших сотрудников. Глубже, чем вы порой можете себе представить.

Не я это обнаружил и обосновал с научной точки зрения, но я многократно убеждался в этом на практике — в отношениях между руководителями и подчиненными первые неосознанно принимают на себя роли отцов, вторые — детей. Причем пол первых не имеет никакого значения, роль отца в отношениях «начальник — сотрудник» вполне может выполнять женщина. Речь идет о ролевой модели, причем эта роль разыгрывается только на работе; придя домой, «сын» вполне может превратиться в «отца», но уже отца собственного семейства. Сыновне-отцовский характер взаимоотношений начальников и сотрудников необходимо учитывать, управляя подчиненными. Наш руководитель служит для нас «отцом», даже если он младше нас. Вождь нации в некоторых странах, пусть и неосознанно, выполняет отцовскую роль для большинства населения страны.

Чего мы ждем от отца? От отца мы ждем, прежде всего, защиты, стабильности, безопасности. К нашим биологическим отцам мы, если у нас есть такая возможность, прибегаем в детстве за защитой. От отца мы ожидаем (по крайней мере, в более традиционных обществах) заботы о нашем трехразовом рационе, о нашем материальном благополучии, о ключевых семейных вопросах. Наш босс также служит или, во всяком случае, должен служить нам источником уверенности в завтрашнем дне. Уверенности в том, что он поможет нам получать наш ожидаемый достаток, и в том, что он защитит нас от вражеских набегов — атак соседних враждебных племен, то есть смежных отделов и департаментов. Мы ждем от него похвалы и признания. Однажды я видел, как директор огромного департамента крупной компании, по размерам превосходящего половину юридических лиц страны, зарделся от плохо скрываемого удовольствия, когда его босс, генеральный директор компании, на совещании публично признал его выдающиеся заслуги. Помните, мы обсуждали руководителей, готовых сидеть до полуночи за компьютером вместо сотрудников? Им важно не просто много работать, им важно, чтобы это заметило и оценило их начальство.

Взамен мы наделяем отцов некоторыми исключительными правами. Например, правом указывать нам, что нам делать. Правом наказывать нас, даже если это обидно и неприятно. Вы сами наверняка не раз видели, как босс, особенно предприниматель, разговаривает с подчиненными слегка покровительственным, строгим или назидательным тоном, а те слушают и кивают, даже если у них за плечами больше опыта, в том числе житейского, и смеются его шуткам, которым бы они, возможно, и не улыбнулись бы, будь они произнесены кем-то другим. Причем делают так вовсе не только придворные льстецы и интриганы, подсознательно в «детскую» роль впадают и вполне серьезные, опытные и образованные люди, не склонные ни к каким интригам. Просто обе стороны подсознательно начинают играть такую роль, сами того не замечая.

Нам свойственно ревниво следить за тем, кому наш «отец» оказывает знаки внимания, и обижаться, если другие «дети» получают их больше, чем мы. Мы меняем свое поведение в присутствии «отцов» и иногда делаем вещи, которые никогда не сделали бы в иной обстановке. Например, одна из моих подчиненных, со слов других топ-менеджеров, легко находила общий язык с ними, когда они общались один на один. С ней можно было договориться, она была готова к конструктивному диалогу на пользу общему делу. Но на общих совещаниях, в моем присутствии, она резко меняла модель поведения, становясь агрессивной и категорически нетерпимой к любым словам, которые хотя бы отдаленно напоминали ей критику. Стоило кому-то хотя бы намекнуть на то, что она может быть в чем-то неправа, как она немедленно переходила в атаку и осыпала критика упреками, порой совершенно несправедливыми. Дело было в том, что быть критикуемым с глазу на глаз и подвергаться критике в присутствии «отца» — две совершенно разные вещи. В моем присутствии она находилась в состоянии оценки, она знала, что я за ней наблюдаю, и готова была устроить безобразный скандал, лишь бы потерять очки в моих глазах.