Люди — как ими управлять

Кстати, вы наверняка испытывали что-то подобное и в обычной жизни. Наедине с собой, особенно в часы отдыха, мы запросто можем иногда подпеть попсовому шлягеру или поваляться на диване с детективом, рассчитанным на умственно отсталых, но в присутствии некоторых значимых для нас людей мы не согласимся на меньшее, чем Шостакович или Джеймс Джойс. В рабочей обстановке, когда на кон поставлены наша стабильность, наш статус в глазах руководства, наша стабильность, подобные вещи усиливаются многократно.

Какие выводы мы можем сделать из этого эффекта как управленцы? Во-первых, сотрудники, как и дети, очень радуются похвале. Даже убеленные сединами мужи, повидавшие виды всякого, расцветают на глазах, когда их заслуги признаются руководством, особенно публично. Похвала вообще является очень эффективным и простым оружием управления, но мы почему-то вечно на нее скупимся, так, словно за каждое доброе слово мы заплатим целое состояние. Вероятно, это проистекает из детства, когда больше всего мы слушались самых строгих воспитателей и учителей и неосознанно переняли их модель руководства.

Во-вторых, сотрудники невероятно чувствительны к критике и воспринимают ее совершенно необъективно. Каким бы ни был проступок сотрудника и как бы глубоко он сам лично не осознавал тяжесть содеянного, ваши упреки расстроят его еще больше. Особенно сказанные при других. Если уж вам очень хочется отругать подчиненного, — лучше сделайте это тет-а-тет и, если сотрудник для вас ценен, постарайтесь не уничтожать его своей критикой, какой бы справедливой она ни была. Ему и так будет плохо. Снова — сделайте это если не во имя человеколюбия, то хотя бы из холодного расчета. Выруганный в присутствии коллег сотрудник придет в себя не скоро, и как минимум несколько дней по вашему офису будет бродить унылое, не выспавшееся существо, неспособное к созидательному труду. Конечно, порой сотрудника хочется не просто отругать, а убить. Но будет ли польза вашему бизнесу от демотивированного подчиненного?

В-третьих, помните, что ваши «дети» всегда подсознательно (а иногда и вполне сознательно) борются за самый драгоценный ресурс в вашем офисе — ваше внимание и признание, за «доступ к телу». Причем хотят «доступа» все, а те, кто утверждает, что он им ни к чему, просто пытаются убедить всех вокруг, что «зелен виноград». Причем сотрудники делают это не потому, что они такие коварные интриганы, это подсознательный и вполне здоровый, по крайней мере, естественный инстинкт, свойственный всем без исключения. Потому по возможности распределяйте лучи своего внимания и благосклонности более или менее равномерно.

В-четвертых, сотрудники подсознательно пытаются вам понравиться, причем делают это по-разному. Как и дети. Кто-то хулиганит, чтобы привлечь к себе внимание. Кто-то разыгрывает пай-девочку. Кто-то узурпирует роль старшего брата или сестры и начинает без всякого на то права покрикивать на других. Иные демонстрируют «синдром отличника», отдельные пытаются подставить «братьев и сестер», чтобы выглядеть выгоднее на их фоне. Ваша задача — отличать мнимое от подлинного, понимать, чем именно продиктованы те или иные поступки ваших подчиненных. Это непросто, но, как говорил один мой бывший босс, начальником вообще быть тяжело, зато платят больше.

Я всегда старался обсуждать важные вопросы, по возможности, с подчиненными один на один. Кроме тех, разумеется, которые можно обсуждать только коллективно. При личном разговоре сотрудники ведут себя чуть более естественно, им в этот момент не с кем бороться за ваше внимание. С теми, кто слишком активно и агрессивно боролся за мое внимание, я старался не работать — чрезмерное желание понравиться «отцу» указывает на острую неуверенность в себе, а топ-менеджер должен быть достаточно взрослым.

Но самый лучший способ переключения фокуса сотрудника с желания понравиться «отцу» на конструктивные бизнес-задачи — это стратегия. Стратегия, помимо прочего, позволяет расставить приоритеты, определить ключевые показатели, достижение которых делает компанию устойчивее и сильнее в долгосрочной перспективе. И если у вас есть стратегия (настоящая, со сбалансированной системой показателей, ценностями, миссией, приоритетами), у вас появляется возможность при каждом удобном случае демонстрировать подчиненным, что выше всего вы цените не личную преданность и не индивидуальные подвиги, а четкое следование целям и достижение целевых показателей. Что нет для вас ценнее подчиненного, который не ест глазами начальство, а показывает результаты. При этом результаты должны быть обозначены четко и не допускать двойственной трактовки.