Люди — как ими управлять

Но если увольнение происходит внезапно, это наносит тяжелый психологический урон подчиненному. И это не только удар по самолюбию — это утрата стабильности, страх перед неизвестным, ощущение утраты контроля над собственной судьбой. Сотрудник в глубине души может не очень любить свою работу и даже подумывать о смене, но сменить работу он хочет тогда, когда сам решит. У сотрудника есть семья, у него может быть ипотечный кредит, и внезапное увольнение ставит перед ним целый ряд очень непростых вопросов. И с его личной точки зрения эти вопросы будут совершенно не проще, чем проблемы бизнесмена, утратившего миллиарды. В кризис 2008-го года мой шеф потерял очень большие деньги, вложенные им в ценные бумаги, превратившиеся в труху после банкротства Lehman Brothers. При этом его компания, которой я тогда руководил, тоже нетвердо стояла на ногах, и тогда еще не казалось очевидным, что она доживет до весны 2009-го. Когда шеф, сокрушаясь, рассказывал мне о своих потерях, я относился к этому с сочувствием. У нас были (и остались) хорошие отношения. Но я отчетливо помню, что больше всего меня волновали собственные финансовые перспективы, а не его сложности. Каждый человек живет в центре собственной вселенной.

Не стоит ждать, что ваши подчиненные разделят с вами риски — лучше потратить время на то, чтобы сделать свой бизнес устойчивее и независимее от рисков, для чего в ходе разработки стратегии полезно составить перечень рисков, ранжировать их и методично работать с ними. Не стоит винить их, если они уходят в тот самый момент, когда вы на них более всего рассчитываете — лучше сразу строить бизнес так, чтобы уход каждого отдельного человека (включая, кстати, и вас лично) не подкосил всю конструкцию. Не стоит упрекать их в том, что, как выражался один мой бывший начальник (знакомство с которым, по счастью, оказалось коротким), «они отвечают только за свой портфель». Это ведь ваш бизнес, если вы предприниматель, вот вы и отвечайте за него. А если хотите разделить с ними ответственность — разделите и акции, и дивиденды. Если вы директор — отвечайте за весь результат, вам за это и платят. Кроме того, ваши слова о том, какая на вас лежит огромная ответственность, какие риски, мало кого впечатлят. У них своя жизнь, своя ответственность, свои риски.

17. Миф о мотивации, часть 2

Во время экономических спадов компании часто сталкиваются с падением продаж. Один из самых популярных способов решения проблемы в наших широтах — настройка системы мотивации. Управленцы и предприниматели искренне верят, что более совершенная мотивация способна переломить негативный тренд. О мифах, связанных с мотивацией, мы уже говорили в главе 10. Сейчас посмотрим на эту проблему несколько под иным углом.

Когда я руководил крупной оптовой компанией, мы с коллегами обнаружили, что старая добрая мотивация «выполни план — получи бонус» работает только на благоприятном, растущем рынке. Как только спрос ухудшался, менеджеры по продажам начинали тратить больше сил на объяснение того, почему план невыполним, чем на работу как таковую. В частности, мы столкнулись с тем, что:

1. Отгрузки товара распределяются неравномерно внутри месяца. В первые недели «продавцы» расслаблены, в последнюю они, почуяв будущее обнуление бонуса (бонус не выплачивался при продажах менее 85% от плана по маржинальной прибыли), начинают, как оглашенные, «впихивать», по их собственным словам, товар дилерам, и склад работает до двух ночи. Поступления денег на счет идут так же неравномерно, как отгрузки. Если идут вообще — перегруженные товаром дилеры оказываются часто не в состоянии протолкнуть его дальше по сбытовой цепочке и, соответственно, расплатиться с нами.

2. Менеджеры, за неделю до конца месяца понявшие, что до 85% им уже никак не добежать, начинают, наоборот, всячески тормозить отгрузки, чтобы перенести побольше на следующий месяц и уж там-то точно попасть в заветный бонусный коридор.

3. Из всех способов выполнить план менеджеры выбирают самый простой для себя, но не факт, что самый выгодный для компании. Маржинальную прибыль в рублях можно получить двумя способами: продав много и дёшево, либо мало и дорого. Вопреки расхожему мифу, менеджеры стремятся продавать самый ходовой товар самым крупным клиентам, постоянно снижая среднюю маржинальность. Это многократно подтвердилось потом в наших консалтинговых проектах.

4. Один из наших клиентов столкнулся с использованием менеджерами «дыры» в учетной системе — в последние дни месяца менеджеры продавали товар клиентам, а в начале месяца оформляли возврат. Клиенты состояли в сговоре за дополнительную скидку.