Люди — как ими управлять

Последней каплей лично для меня стал момент, когда мы потерпели полное фиаско при вводе дешевой новинки, сопутствующего товара для одной из основных позиций. С нашей точки зрения, продавать сопутствующую продукцию было проще простого, в сущности, она должна была продаваться сама. Но не тут-то было — товар месяцами лежал на складе без движения. Дополнительная мотивация за новинку и призвание на головы менеджеров по продажам семи казней египетских на планерках ощутимого результата не дали. Мы вникли в ситуацию и поняли, что менеджерам было «неинтересно» (как они выразились) продавать дешевый новый продукт — это требовало слишком много усилий при относительно малой дополнительной маржинальной прибыли. Менеджеры предпочитали грузить вагонами товар крупным клиентам по бросовым ценам, а не возиться с «этой ерундой».

И в этот момент мы задумались о том, что, с одной стороны, менеджеры — это рядовые сотрудники, с другой — у них колоссальные полномочия. Финансовый результат всей компании зависит от того, хочется ли им сегодня продавать, что продавать, кому, по каким ценам и куда. Даже если менеджеров ограничивали в ценовых решениях, они все равно с дьявольской ловкостью постоянно отыскивали способ выполнить план максимально удобным для себя, но не обязательно выгодным для компании способом. Но если это ваш бизнес (а не ваших менеджеров), вы должны ставить задачи и условия. А они — их выполнять. Идеальный менеджер — тот, кто выполняет план на 100%, желательно еще и в требуемом разрезе товарных групп.

Продажи — результат действий. Большие продажи — результат правильных действий

В поисках решения мы не стали изобретать колесо, а прибегли к старым проверенным методам. Результатом чего являются продажи, спросили себя мы? Результатом действий. А результатом чего являются высокие продажи? Результатом правильных действий. Чтобы обеспечить себе стабильные продажи, компания должна перейти от контроля результата (которым де-факто является традиционная мотивация) к планированию и контролю процесса продаж. Действия менеджера по продажам в течение рабочего дня должны перестать зависеть от его личных взглядов на рыночную ситуацию, от его настроения и жадности. Менеджер по продажам (кстати, только в СНГ их называют «менеджеры», в Европе и США это sales reps, «торговые представители») — не пешка, разумеется, но и далеко не ферзь. По армейским меркам это если не рядовой, то вряд ли сильно выше сержанта. И если ваша компания не продает сложные и уникальные решения, для которых требуется красный гарвардский диплом или техническое образование, если бизнес-процессы проведения сделок носят более или менее типовой характер, то распорядок дня такого сотрудника должен быть жестко регламентирован. Причем не им самим.

Менеджер должен получать не только план по выручке (марже), но и как минимум:

— план по продажам целевых ассортиментных групп;

— план по развитию активной клиентской базы (АКБ);

— план по маркетинговым акциям;

— план поступления денежных средств;

На основании этих целевых показателей менеджер должен сформировать, а затем утвердить у непосредственного руководителя план мероприятий на месяц и на каждую неделю. В некоторых компаниях с более схематичными продажами этот план с незначительными отличиями кочует из недели в неделю. Это должен быть конкретный перечень шагов (отправки КП, выездов к клиентам, звонков, проведения переговоров в офисе и т. д.), которые менеджер должен осуществить для достижения поставленных целей. Утвержденный план должен быть занесен в CRM (которую необходимо иметь обязательно). Но и это не все — каждый день отдела продаж должен начинаться с короткой планерки, в ходе который руководитель отдела продаж (РОП) проводит короткое обсуждение планов на день со своими подчиненными, а заканчиваться таким же коротким обсуждением результатов. В ходе планерок и обсуждений ставятся точечные задачи на день, обсуждаются удачи и сложности, ищутся пути решений.

РОП должен отслеживать динамику продаж на ежедневной основе и поднимать панику не тогда, когда до конца месяца три дня, а план выполнен на 70%, а как только среднедневные отгрузки отклонились от плановых. Если отдел начинает отставать, задача РОПа оперативно вмешаться и скорректировать планы мероприятий сотрудников, помочь им выполнить правильные действия для выхода на нужные показатели. Только постоянно контролируя процесс, компания может надеяться выйти на нужные результаты.

Но мы пошли дальше — мы заменили часть целевых показателей, за которые раньше платили бонусы (или не платили ничего) на нормативы. Наши нормативы разделились на две группы:

Нормативы продаж:

— доля новинок в выручке;

— доля продаж новым клиентам в выручке;

— темп прироста АКБ;

— доля ДЗ в отгрузках;

— и т. д.

Нормативы работы:

— количество отправленных КП в месяц;

— количество выездов и встреч в месяц;

— выполнение плана по акциям.