Люди — как ими управлять

Когда-то у меня у самого был цех, в котором рабочие получали «сделку». По рассказам старожил, когда-то это позволило существенно повысить производительность труда, и потому система прижилась. В первые годы своего директорства я тоже верил, что сдельная оплата труда «стимулирует труд», и ничего не менял. Но чем дольше я работал, тем больше у меня было сомнений. Конкретно в нашем случае мы столкнулись со следующими сложностями:

1. Всякий труд, который не входил в расценки, считался «бесплатным» и выполнялся из-под палки либо не выполнялся вообще. Когда на складе случился форс-мажор и срочно понадобились мускулистые мужчины для устранения последствий, рабочие из цеха (у которых было в тот момент очень мало заказов) пошли на склад только под угрозой наказания, с лицами приговоренных к смерти. Дошло до того, что на вопрос «Не пора ли прибрать свой собственный станок?» рабочий дерзко спрашивал: «А сколько мне за это заплатят?»

2. Сдельная оплата труда требовала постоянного контроля того, кто сколько сделал. Мощной учетной системы у нас тогда не было, и учет велся вручную, силами двух специально обученных сотрудников. Сотрудники стоили денег. Но рабочие (вспомните общее недоверие к начальству») администрации не доверяли и вели у себя параллельный учет — для проверки. В каждой бригаде был «бухгалтер», работавший меньше других, которому бригада доплачивала за учет и за то, что в дни расчета зарплаты он отстаивал с тетрадкой в руках финансовые интересы бригады в бухгалтерии.

3. В низкий сезон сдельная оплата труда падала до минимального размера пенсии в российской глубинке, и нам приходилось все равно доплачивать рабочим, чтобы они не увольнялись. Наши доводы о том, что зато летом, в высокий сезон, они заработают в несколько раз больше, их не убеждали. Оплачивать коммунальные платежи и покупать детям новые ботинки нужно круглый год.

4. Как мы ни балансировали расценки, производственные операции неизбежно распадались на «выгодные» и «невыгодные». У нас было сложное позаказное производство, по определению неритмичное, поэтому нам была важна универсальность сотрудников. Но заставить рабочего перейти на «невыгодную» операцию начальнику смены было почти не под силу. Конечно, мы оказывали давление на работников и, так или иначе, заставляли их делать то, что от них требуется, но, развращенные «сделкой», они считали такой подход «несправедливым», работали кое-как и расхаживали по цеху с постными рожами.

Но есть еще один очень большой минус любой «сделки». В какой-то момент заработная плата любого «сдельщика» достигает его личной психологической отметки, соответствующей его уровню «высокого дохода», и его трудовой энтузиазм устремляется в область отрицательных величин. Самую любопытную историю рассказал мне клиент из небольшого города. У него трудились десятки швей, все на сдельной оплате труда. При этом средняя зарплата швеи по городу составляла около 200 евро в рублевом эквиваленте. Так вот, как только швеи достигали этой заветной отметки, их с видимым усилием приходилось заставлять работать даже в рабочие часы, а уж о выходе в выходной (даже за дополнительные деньги) не могло быть и речи. Их личная цель была достигнута, инвестиции сил и личного времени в то, чтобы заработать 220 евро вместо 200, казались им неоправданными.

Присказку «Всех денег не заработаешь» точно придумали восточнее Бреста.

Лично мою веру в сдельную оплату труда очень сильно поколебал отказ 142 сотрудников цеха из 149 выйти на работу в майские праздники за двойную (!) ставку, чтобы разгрести сложившееся в связи с переездом производства отставание от графика выполнения заказов. В тот момент я отчетливо понял, что система, в которой стабильность и эффективность производства зависит от рабочего, обречена на гибель. И я уничтожил ее собственными руками.

Первым делом мы нормировали все производственные операции. Поскольку мы изготавливали изделия на заказ и все они были разными, сначала это считалось невозможным. Но это было неправдой — опыт показал, что даже заказные изделия охотно распадаются на простейшие типовые операции. Хронометраж дал нам представление о том, сколько времени нужно на каждую операцию, а это, в свою очередь, позволило распланировать во времени все заказы, приходящие каждый день в цех. Теперь мы точно знали, какой объем работы мы точно можем (а какой не можем) выполнить за смену. Это позволило нам перейти к созданию сменных заданий. Каждый рабочий получал на смену задание, в котором было четко описано, что и в какой последовательности ему нужно делать, при этом мы заведомо знали, что за отведенные часы этот объем работы вполне можно выполнить. Если, конечно, не курить вне отведенных перерывов. Потом эти сменные задания были автоматизированы в специальной программе. Невыполнение сменного задания расценивалось как нарушение трудовой дисциплины. В такой системе организации труда сдельная оплата труда теряет всякий смысл.